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Um dos aspectos centrais do sucesso de uma empresa é monitorar de perto todos os processos. Para que os negócios funcionem sem problemas, é preciso ficar de olho nos números e nos recursos utilizados. O departamento comercial é um dos setores chaves de uma organização, sendo responsável justamente por trazer receita para o negócio, que é a base para seu funcionamento.
Mas não se engane, o departamento comercial não é responsável apenas por trazer vendas para o negócio. As suas funções vão bem além disso e neste artigo você vai conhecer as suas principais atribuições, bem como os principais cargos que compõem a sua estrutura e outros pontos importantes. Boa leitura!
O departamento comercial é um setor responsável pelo relacionamento com os clientes. Essa definição abrange mais do que as vendas, incluindo no seu escopo de trabalho desde a prospecção até o pós-venda, a ideia é atender as necessidades dos consumidores e garantir a satisfação deles.
Suas funções também incluem a realização de pesquisas de mercado para identificar novas oportunidades de negócios, coordenar junto da liderança da empresa a realização de avaliações de riscos e manter o bom relacionamento com fornecedores e outros parceiros de negócios.
Como destacamos, as funções da área comercial vão além das vendas. Logo, existe uma lista de tarefas que os profissionais que atuam no setor:
Dentro do setor comercial existem variadas funções, confira um escopo das principais e como os profissionais se organizam!
Um cargo com muitos nomes mas que significam essencialmente a mesma coisa – a pessoa encarregada por toda a área de vendas, incluindo todos os cargos a seguir e a estratégia de canais.
O diretor comercial deve ter uma visão mais macro da organização, estando em contato constante com os diretores de outros setores e respondendo diretamente ao CEO. Ele será responsável por definir junto a outros diretores as estratégias de produto, precificação, mix de produtos, canais de venda, mercados a serem atendidos, entre outros. De maneira geral, é quem vai determinar os caminhos que serão tomados pelo departamento comercial.
O gerente de vendas ou comercial é profissional intermediário que fica responsável pelo treinamento e coaching de vendedores e pré-vendedores (caso a equipe seja pequena e não exista um gerente de SDRs). Uma de suas principais missões visa garantir o cumprimento das metas do setor comercial.
Além disso, ele tem papel fundamental no relacionamento com o cliente, pois cabe a ele aprimorar continuamente o atendimento, mas também fazer o controle do pipeline de vendas e analisar o desempenho da equipe em suas tarefas diárias. Em operações menores, as responsabilidades de Head of Sales e Gerente podem recair sobre a mesma pessoa e esta distinção acontecer apenas mais tarde.
Já em operações maiores, onde existem mais de 6 SDRs (Sales Development Representatives) prospectando para múltiplos vendedores, é comum surgir o papel do gerente de SDR.
É um profissional com dois a três anos de experiência em prospecção e qualificação de leads, responsável por treinar e monitorar esta equipe. Assim como no caso do gerente de vendas, esta pessoa realizará tanto o acompanhamento diário da operação e desempenho dos SDRs quanto o coaching de habilidades específicas.
Os Sales Trainers podem ser tanto consultores externos quanto colaboradores internos (principalmente em empresas maiores), responsáveis por receber, treinar e garantir o ramp-up de novos vendedores, bem como cuidar da transição destes profissionais para outros cargos dentro do setor comercial.
O profissional designa o vendedor em um processo de vendas. No caso de operações com pré-vendas, o Rep é o responsável por fechar as vendas. Neste caso, também pode ser chamado de Closer. É o Sales Rep que vai fazer o diagnóstico detalhado de uma oportunidade, realizar a demonstração do software e/ou apresentar a proposta e conquistar novos clientes.
Os dois termos que designam o profissional de pré-vendas. O SDR é o profissional mais comumente encontrado e designa o papel de prospectar e qualificar leads gerados via inbound ou outbound. Ele não só prospecta como também qualifica os leads que já conhecem ou mesmo possuem interesse na solução ofertada.
Já o BDR tipicamente refere-se ao profissional que busca novas oportunidades de negócios de forma outbound, testando novos mercados e segmentos. Ele faz a prospecção ativa e ajuda a identificar novos segmentos a serem explorados.
Normalmente, os Sales Ops estão ligados direto ao VP de Vendas e sem relação direta com os vendedores. O Sales Ops é responsável por monitorar de perto as métricas e dados de marketing e vendas a fim de gerar melhores resultados.
O foco do profissional está em identificar oportunidades de melhoria no processo comercial, a partir da avaliação de métricas e indicadores. Os dados são medidos a cada etapa do funil de vendas e em cada atividade do processo comercial, oferecendo inteligência de mercado para a área comercial.
O analista de inteligência comercial, ou inteligência de mercado, é um profissional responsável por fazer a análise de negócios, mas também projetar vendas e acompanhar os indicadores da área.
O seu foco está bastante na fase pré-vendas. Logo, algumas das suas tarefas vão incluir avaliar os concorrentes, estudar tendências e mapear as estratégias para dar direcionamento para os outros profissionais da área comercial.
O auxiliar de vendas é o responsável por dar apoio ao trabalho dos outros profissionais da área comercial. Além de desempenhar funções administrativas, ele deve entender o processo de vendas e contribuir com dados relevantes. Isso significa que ele ajuda com insights, não fica somente realizando rotinas comerciais.
Em Inside Sales, por exemplo, o auxiliar de vendas fica encarregado de criar propostas comerciais, analisar dados, produzir relatórios com dados do CRM, lançar informações em sistemas e também criar apresentações.
Conhecer as funções presentes em um departamento comercial é importante, mas para alinhar todas as funções é preciso saber também como estruturar o setor. Para isso, vamos nos basear na estrutura proposta pelo Jacco van der Kooij, que é baseada em 5 elementos:
Antes de mergulhar nos detalhes de como estruturar um departamento comercial, é preciso que você entenda por que ele deve ser centrado no cliente e não no vendedor.
Imagine uma etapa do processo onde seu Sales Rep tenha como gatilho de passagem enviar uma proposta ao prospect. Vendedores são orientados a resultados, e certamente eles “empurrarão” os leads para a próxima etapa somente enviando um e-mail com a tal proposta.
Mas o possível prospect que a recebeu pode nem ter entendido sua proposta de valor ainda, e isso cria um gap de onde seu executivo de contas acredita que a venda está de onde realmente ela se encontra.
Você será tentado a acreditar que seu processo não funciona, e uma mudança simples poderia melhorar sua operação comercial e seus números. O aumento da eficiência viria exatamente voltando o foco da etapa no consumidor, por exemplo: uma etapa onde o vendedor tenta fazer com que o prospect descubra a necessidade e valide com um “sim, isso pode me ajudar”, põe o foco no cliente. Além disso, separa quem descobriu valor em sua empresa e quem não é foco.
Quanto maior for a mentalidade processual em sua operação comercial, melhor sua empresa se sairá em Inside Sales. Se você pensar com calma, TUDO, desde o momento em que o lead chega à sua empresa envolve (ou deveria envolver) um processo: a cadência de contato, a descoberta das dores e necessidades do cliente (qualificação dos deals), uma boa demonstração do produto, follow-up consistente, etc.
Todas essas frentes evoluem se seus vendedores agem de forma padronizada, e principalmente se seu VP de Vendas “compra” essa mentalidade processual do jogo de Inside Sales.
Sem ela, não tem como estruturar um departamento de vendas e, por consequência, cada venda terá um toque pessoal, e o principal problema disso é que você não saberá onde atuar para elevar a operação como um todo.
Se você observar bem a ciência, os esportes e vários outros ramos, eles evoluíram assim, com a melhoria vinda pela mentalidade processual e repetição contínua.
Para saber como estruturar um departamento de vendas, leve em conta:
A analogia acima, trazida por Steve Patrizi, resume bem a evolução do funil de vendas de empresas tradicionais para empresas de rápido crescimento: nas anteriores Marketing cuidava apenas das primeiras etapas da compra, e cabia ao time de Vendas conduzir o prospect pela jornada.
Em empresas de rápido crescimento o Marketing cuida da maior parte da jornada de compra, cabendo à área de Vendas somente as etapas finais. Isso dá velocidade à venda.
E é exatamente aí que seu conteúdo precisa colocar sua empresa: na posição de um conselheiro de confiança. Dessa forma, a autoridade advinda do conteúdo dá mais credibilidade ao valor percebido na solução, reduz o risco percebido na compra e acelera a venda.
Seu esforço em Marketing de Conteúdo é sempre a médio/longo prazo, e muitos gestores não convivem bem com essa ideia. Encontrar a relação do cliente ideal, com a mensagem certa e a dosagem adequada de complexidade e profundidade nos materiais é um desafio penoso, de muitos meses.
Se sua empresa trabalha em um nicho onde não há soluções parecidas você precisará ainda mais de Conteúdo para educá-lo. Afinal, seu prospect precisa ser convencido de que mudar o status quo o levará a um estado futuro ainda mais positivo.
1. Sua empresa não descobriu o que sua audiência gosta: quando foi a última vez em que seu CMO parou para analisar quais conteúdos tiveram mais engajamento? Se você não sabe a resposta, provavelmente está um pouco mais longe de entender o que sua audiência gosta.
E essa é a missão do seu Marketing: encontrar algo que ressoe com o que a audiência quer.
2. Sua estratégia de conteúdo destoa da estratégia global: começamos o ano com um desafio de tornar a Meetime um sinônimo de Inside Sales.
Para conseguir isso, mantivemos a régua alta nas publicações do blog e fizemos dois experimentos que deram muito certo: o canal de podcast Casts for Closers e a pesquisa Inside Sales Benchmark Brasil, pelos seguintes motivos:
Portanto, faça com que sua estratégia global de Marketing seja o guia dos planejamentos tático e operacional, e não três entidades separadas.
3. Você não gera urgência necessária: esse foi um dos erros que cometemos. Focamos em educação de mercado, e produzimos muitos posts topo de funil (sem mencionar a solução) e poucos de meio e fundo de funil.
Nossos artigos eram vistos como ótimas referências, mas pouco instigavam o prospect a tratar um problema latente que o software da Meetime resolvia. Por isso, é sempre válido mesclar posts de todas as etapas do funil (topo, meio e fundo) e desperte a urgência necessária.
Traga argumentos do discurso de vendas, meça o custo de não se mover, outras implicações de não sair do status quo e instigue uma avaliação, um próximo passo.
Aqui está um dos melhores conselhos que já recebemos a respeito de contratação de vendedores: não procure por Sales Reps que sejam superstars, e que tenham ótimo histórico de vendas na vertical de negócio parecida.
É tão contra intuitivo quanto brilhante, e ao longo dos próximos parágrafos você entenderá o porquê. Normalmente, esses vendedores representarão uma parcela muito pequena do seu time.
E esse é o primeiro e mais importante argumento: o resultado da sua operação comercial como um todo importa muito mais do que a performance de um ou dois vendedores isolados.
Além de tudo, esses profissionais são muito raros, e quando encontrados, já estão com uma posição que os desafia e satisfeitos com o trabalho atual. Isso requer de sua empresa muito mais esforço (inclusive financeiro) para contar com um profissional assim.
Uma característica que valorizamos muito mais nos especialistas que é a capacidade de receber feedback e melhorar rapidamente. Nos EUA ela é conhecida como coachability e é muito valorizada em vendas, especialmente quando se trata de vendas consultivas.
Outra característica que você deveria prestar atenção é o perfil consultivo do Sales Rep.
Quanto mais o Rep ouve o prospect durante uma ligação, maior é a chance de a venda ocorrer, pois a conversa será focada em entregar valor ao futuro cliente.
Há um estudo da Gong.io, feito com mais de 25 mil ligações, e que mostrou que o percentual ideal entre ouvir e falar é de 57/43 para os vendedores.
Sua operação comercial é muito, muito mais importante do que um ou outro rep analisado isoladamente.
É uma questão de números: seu faturamento vai tender muito mais para a média do grupo do que para os top performers, e isso é algo que você tem que admitir rápido se quer mesmo saber como estruturar um departamento de vendas.
Isso porque não tem como montar um departamento comercial sem um treinamento adequado e coaching constante. Isso é bem mais complicado do que torcer e procurar por vendedores superstars. Como seres humanos a tendência é buscar o caminho de menor resistência, mas aqui você estará se enganando e sua empresa nunca ganhará tração assim.
Busque vendedores com perfil consultivo e que tenham capacidade de aprender rápido. Esses são seus reais especialistas, e é com a regularidade deles que sua empresa poderá confiar ao final do mês. Seu foco é sempre melhorar sua operação comercial, e isso nunca vai vir com um “mago” de outra empresa.
Se você se recordar, no item anterior mostramos a relação entre os times de marketing e vendas em uma empresa de rápido crescimento durante a jornada de compra. E quando pensamos em pessoas, o alinhamento entre esses times é importantíssimo. Elencamos abaixo os dois principais problemas na relação entre estas áreas.
Não há definição clara do que é um bom prospect: esse é um dos principais motivos de desgaste na relação entre os times de vendas e marketing. Além do atrito constante entre as áreas, os vendedores trabalham com leads de perfis muito diferentes.
E para melhorar a relação entre marketing e vendas é preciso ter um SLA (Service Level Agreement) que estabeleça muito claro o que é um lead qualificado. Isso garante que, mesmo o perfil variando dentro de um espectro, o combinado mantenha ambas as equipes com velocidade.
As práticas de Marketing e Vendas não estão integradas: a integração das práticas dos profissionais destas áreas é ainda mais crítica que o próprio acordo de passagem em si. Isso também influenciará diretamente a performance da sua operação comercial.
Abaixo elencamos alguns exemplos de como alinhar as práticas e gerar senso de unidade entre as áreas:
Se você quer mesmo saber como estruturar um departamento de vendas, recomendamos que sua empresa divida o Coaching justamente nas etapas da venda, por exemplo na prospecção e demos. Há materiais muito específicos sobre como melhorar cada uma delas, e misturar as etapas na mesma reunião de Coaching seria improdutivo.
E por último, deixe que as métricas digam onde melhorar e o que priorizar. Por exemplo: a principal métrica ao se analisar um Rep que está prospectando é a quantidade de demos agendadas. Isso mostra a produtividade nessa fase da venda.
Já ao analisarmos o mesmo Rep e como ele performa em demonstrações, podemos monitorar a métrica de percentual de demos bem-sucedidas, aquelas em que houveram venda ou avanço em direção à compra. Portanto, perceba em quais etapas o vendedor está pior e faça o Coaching focado na métrica que mais precisa de melhora.
Há relação direta do Coaching com atingimento de metas: na Inside Sales Benchmark Brasil verificamos que entre as empresas que atingiram as metas de vendas em até 3 vezes no primeiro semestre de 2021, 76% delas fazem Coaching.
Portanto, Coaching é dinheiro e tem que haver tempo para ele, não haverá como estruturar um departamento de vendas sem aceitar isso. Simplesmente tem que haver tempo! A tarefa do Coaching parece penosa: como ouvir inúmeras ligações de vários vendedores e ainda ajudá-los no dia-a-dia?
A saída é simples: envolva-os nas calls, peça para que eles escolham uma ligação ou demonstração, especialmente aquelas em que não conseguiram demonstrar valor ou lidar com objeções e converse pontualmente com cada um.
Elimine a barreira mental sobre o Coaching e reserve espaço para seus Reps.
As ligações caóticas e totalmente erráticas serão minoria, e você perceberá que a melhoria estará nos detalhes. Com o tempo você identificará padrões e conseguirá aproveitar o feedback que deu a um vendedor para alguns outros. De qualquer forma, não negligencie o poder que o Coaching tem sobre a performance de seus Reps.
Ouvir somente o lado do vendedor: esse é um dos erros mais frequentes numa operação comercial. Seu Gerente de Vendas senta próximo aos Reps e fornece feedbacks pontuais após cada ligação. Até aqui, nada de errado.
Porém, você não está ouvindo o cliente e percebendo quais brechas ele está dando, ou quais objeções seus reps estão criando e/ou recebendo. Portanto encontre uma maneira de ouvir ambas as pontas da ligação ou demo, e forneça feedback sobre a conversa toda.
Você sabe o que é Sales Enablement?
Podemos traduzi-lo como empoderamento em vendas. Por algum tempo o assunto teve diversas definições, até que a Demand Metric pesquisou 380 participantes sobre o tema.
E os resultados mostram que Sales Enablement consiste em garantir que seus vendedores tenham:
Dentre os aspectos da definição acima de como estruturar um departamento de vendas, somente a tecnologia ainda não foi abordada. E ela é justamente a peça que vai empoderar seus Reps e melhorar sua operação comercial.
Veja abaixo alguns exemplos de softwares de vendas que sua empresa deveria pensar ao montar o pacote de tecnologias para os vendedores (Sales Stack):
Você vai precisar de auxílio da tecnologia para melhorar a abordagem aos contatos, deixá-la mais personalizada e contextualizada, para dar Coaching, monitorar a performance do time de vendas, para alinhar melhor marketing e vendas, enfim.
Acredita mesmo que há uma maneira de como estruturar um departamento de vendas sem isso? Existem inúmeros motivos para você avançar em montar uma Sales Stack mais robusta e melhorar sua operação comercial.
E uma verdade que precisamos encarar (rapidamente) é que o CRM sozinho não é mais suficiente para dominar Inside Sales. Há tanta informação disponível na internet, que ignorá-las e começar uma conversa sem contexto com seus prospects é simplesmente muito aquém do esperado. Seus competidores já estão melhor do que isso, com certeza.
Para esta parte do conteúdo, utilizamos como referência este post do Close.io sobre modelos organizacionais para vendas. Nele, Steli Efti lista três principais estruturas organizacionais para vendas:
Esta é uma estrutura organizacional clássica e linear que mantém o dono da empresa como principal responsável pelas vendas. Os vendedores trabalham de forma paralela, o que torna este um ambiente muito hostil e altamente competitivo, já que cada um é responsável por seus contratos e resultados.
Embora não seja uma estrutura organizacional comum em SaaS e Tech, ela pode funcionar no início de uma empresa que está contratando os primeiros vendedores. Mas é preciso estar atento a disputas de leads e territórios, a fim de não criar conflito interno e acabar prejudicando a prospecção e aquisição dos primeiros clientes.
Inspirado no processo industrial criado por Henry Ford, a “linha de montagem” se refere a um processo com diversas etapas onde vários profissionais realizam suas próprias atividades. A forma como Inside Sales vem sendo feita, com geração de listas para prospecção outbound e com envio de leads inbound funciona exatamente dessa forma.
A linha de montagem é composta por profissionais de conteúdo, LeadGen, SDRs e vendedores. Posteriormente, este processo segue para implantação, suporte e CS, cada um atuando no seu pool de habilidades e responsabilidades.
Esta estrutura também é extremamente eficiente no momento de fazer o acompanhamento das métricas e detectar problemas. É possível verificar, por exemplo, se um SDR específico está tendo dificuldade em agendar reuniões, se um vendedor está com problemas no momento da demonstração ou se o perfil dos leads entregues está gerando resultados insatisfatórios para todo o time de vendas.
Por último, a “linha de montagem” padroniza os pontos de contato com o prospect através do discurso e pitch de vendas, do playbook, das cadências etc. Tudo isso para garantir uma melhor experiência para ele e uma taxa de fechamento consistente ao longo do pipeline.
Os núcleos de trabalho, ou pods, funcionam de forma semelhante às linhas de montagem, porém com uma grande diferença: em vez de ter um único grupo de prospecção para todo o mercado, têm-se vários núcleos prospectando contas específicas.
Este modelo é utilizado em Account-Based Sales (chamamos de Tiger Teams), já que empresas maiores têm uma série de necessidades específicas para tomar a decisão de comprar um produto ou solução.
Assim como na estrutura organizacional anterior, existe um mix de profissionais de marketing e vendas trabalhando em cada núcleo, fornecendo conteúdo, e-mails personalizados, ligações e qualquer outro ponto de interação que exista entre time e prospect.
Como você pode ver, a estrutura ideal da área comercial vai depender da maturidade do negócio e do tipo de conta prospectada. Mas cuidado no momento de escolher, pois você não quer perder oportunidades, certo?
Se quiser saber mais sobre o momento ideal e como implantar um núcleo de vendas baseadas em contas, dê uma olhada neste conteúdo que lançamos recentemente.
Outro ponto que precisamos discutir é a relação entre complexidade organizacional e produtividade da área comercial. Uma pesquisa realizada pelo InsideSales.com mostrou a relação entre esses dois pontos.
Segundo Dan Parry, um dos responsáveis pelo Sales Benchmark Index (SBI), quanto mais modelos a empresa utiliza para organizar a área comercial, maiores as chances de disrupção da atividade de vender. Ou seja: menos clientes fechados.
O estudo, realizado com 11 mil empresas, mostrou o seguinte: empresas que utilizam até 2 modelos organizacionais atingem cerca de 60% da meta. Já em organizações com mais de 2 modelos organizacionais, este número cai para 40% ou menos.
É porque você está atrapalhando o vendedor. É muito complexo para ele lidar. E o cliente também ficará confuso. Afinal, terão várias pessoas ligando para eles. Sendo assim, é importante não ter opções e processos demais rolando ao mesmo tempo, pois isso pode prejudicar todo o seu processo e a produtividade do time, que acaba confuso.
No momento de escolher a estrutura organizacional ideal para a sua operação de Inside Sales, pense também no tipo de cultura que você quer para a sua empresa. Afinal, algumas estruturas podem estimular a competitividade ou a parceria entre vendedores. Isso pode influenciar no seu resultado mensal, no clima da empresa e até na retenção de talentos.
Falamos sobre isso no podcast “O que é cultura organizacional em vendas?” que gravamos com Deli Matsuo. Aperta o play abaixo!
Quais foram os principais aprendizados?
Separamos o que julgamos ser os cuidados necessários em qualquer operação de vendas, independente da estrutura do departamento comercial. Vamos lá?!
O departamento comercial tem um forte impacto sobre toda a empresa, como visto no artigo. É preciso planejar corretamente como será a atuação de cada colaborador, entendendo a importância de alcançar o que foi definido pelos gestores.
Com as nossas dicas no tópico sobre como estruturar a área, você pôde conferir insights poderosos de como estruturar o seu departamento. A gente sabe que não é uma tarefa simples, mas é totalmente possível.
E para contribuir ainda mais com essa estruturação, o convidamos a baixar a nossa planilha de Recrutamento e Seleção de Vendedores, no qual você terá um panorama com uma análise numérica para contratar seus vendedores!
Os cargos do departamento comercial incluem:
– Head de Sales;
– Gerente de Vendas;
– Gerente de SDRs;
– Sales Trainer;
– Sales Rep;
– SDRs/BDRs;
– Sales Ops;
– Analista de inteligência comercial;
– Auxiliar de vendas.
O departamento comercial é responsável pelo relacionamento com os clientes. Ele faz muito mais do que vender, atuando desde a prospecção até o pós-venda, sempre com o objetivo de atender às necessidades dos consumidores.
O setor comercial é um dos mais importantes na empresa. Isso porque uma equipe de vendas bem treinada e alinhada com os objetivos organizacionais vai ter papel crucial no crescimento do negócio e na conquista de mais clientes.
Diego Cordovez é Engenheiro Mecânico, sócio e diretor da Meetime. É responsável pelo maior mapeamento sobre este assunto no Brasil, a pesquisa Inside Sales Benchmark Brasil, e há 4 anos apresentador do podcast Casts for Closers, eleito em 2019 o melhor podcast de Vendas do Brasil, pela Vendas B2B Awards.
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