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A série Winning By Design Blueprint fornece conselhos práticos para cada parte de uma organização de vendas de SaaS. Neste plano, adotamos uma abordagem tática sobre como construir uma estratégia de mercado. Isso ajudará você a diversificar sua receita, tornar seu negócio mais resistente a reveses econômicos e ajudá-lo a planejar o crescimento.
5 etapas para construir sua estratégia Go-to-Market
Cultural e geográfica, Ásia, EUA, etc. As regiões geralmente respondem com um atraso de 1 a 2 anos ao mercado dos EUA. Algumas regiões se comportam de maneira semelhante, como na Escandinávia, enquanto outros exigem uma abordagem dedicada, como Alemanha vs Espanha.
Os mercados verticais como Healthcare, MarTech etc. Os mercados têm requisitos muito específicos – pense nos governos. Isso pode exigir um produto específico.
Pro-usuário, PME, Enterprise, isso requer uma estratégia Go-To-Market específica. Pense nas diferenças de ligar para um usuário profissional em vez de uma empresa.
CASO EM QUESTÃO: No final dos anos 90, a SkyStream seguiu os passos da Cisco nas vendas de infraestrutura. Ela vendeu principalmente para empresas de alta tecnologia. Em 2002, a “bolha” explodiu para acabar com a maior parte do Vale do Silício. No entanto, a SkyStream conseguiu se sustentar, pois diversificou com um contrato de US$ 10 milhões com a Disney em um novo produto, um contrato de US$ 5 milhões com o Departamento de Defesa e um fluxo de US$ 2 milhões da região EMEA e APAC.
Quando mapeamos o número de transações comprometidas em relação a um preço listado (ACV), você notará que os negócios começam a segmentar em torno dos níveis de desconto. Quando os vendedores se envolvem (!), os níveis de desconto começam rapidamente a agrupar em torno de 10% e 20%. Embora isso seja representado na forma de uma única curva, não precisa ser assim necessariamente.
Figura 1. Distribuição de ofertas B2B em função do preço (um produto de desconto e preço de lista).
É provável que você veja várias curvas nesses segmentos. A figura a seguir mostra essa segmentação em relação ao número de transações por segmento.
Figura 2. Segmentação baseada no tamanho da transação (ACV).
Quando as empresas começam no PME e se movem em direção ao enterprise, isso é chamado de upstream. Quando as empresas vendem no enterprise e começam a vender para o mercado PME de ritmo mais rápido ou o mercado de usuários finais, isto é chamado de Downstream. O problema mais comum é que as empresas movem Upstream ou Downstream apenas contratando vendedores adicionais, não contemplando as consequências para as outras partes da organização. No entanto, a busca por um novo segmento precisa ser uma iniciativa da empresa – pode até mesmo exigir que você ajuste o Product-Market Fit.
Figura 3. A importância do segmento PME.
Ao comparar a flexibilidade de gastos, você descobrirá que o Pro-user é centrado no custo e no máximo está gastando US$ 1.000 / ano. No mercado intermediário, o valor de um produto específico é obscurecido por muitos outros produtos e muitas vezes você acaba vendendo para um pequeno grupo ou departamento, na melhor das hipóteses.
Enterprise x PME: O mercado corporativo pode usar procedimentos demorados de compra de RFP / RFQ com base nos limites de gastos e, muitas vezes, concentra-se no serviço oferecido. PME, na outra extremidade, oferece uma maior flexibilidade – gastando de US$ 1.000 a US$ 100.000, e com ciclos de vendas mais curtos de 30 a 90 dias, à medida que eles buscam um impacto imediato.
Caso em questão:
Uma PME com um problema de US $ 100 mil está disposta a gastar US$ 12 mil em uma solução. A mesmo PME está disposto a gastar 3 vezes mais por um problema de US$300k. 3 vezes maior o problema, 3 vezes maior o gasto. Uma enterprise com um problema de US$1M está disposto a gastar US$ 100, no entanto, é difícil convencer a empresa a gastar 3 vezes mais dinheiro para um problema 3 vezes maior. Os procedimentos de compra e os limites de gastos implementados ao longo de décadas diminuíram a flexibilidade de gastos.
Isso explica por que tantas startups de SaaS usam o PME como um salto. Isso é em comparação com o Perpetual Software, que usa o mercado corporativo como um salto.
Como vender um plug-in do Google Chrome de US$ 5 ao mês para um usuário profissional? É tolice viajar por todo o país para uma demonstração ao vivo! Da mesma forma, é tolice esperar que um cliente corporativo se comprometa com uma plataforma de US$ 100.000 acessando seu website e inserindo os detalhes do cartão de crédito. Claramente, cada um deles tem uma abordagem Go-To-Market diferente, para a qual o custo de aquisição do cliente (CAC) tem que se alinhar com a receita que gera.
Figura 4. Aproximações de Go-to-Market como uma função do valor anual do contrato.
Abaixo, você verá uma variedade de abordagens de Go-to-Market que conhecemos hoje, como uma função do volume de contratos anuais e volume de transações/mês. Cada uma dessas abordagens é modelada com base na melhor experiência do cliente.
Para vendas pela Web, isso pode ser otimizado para velocidade (on-line) e para vendas locais, para complexidade (integração na infraestrutura existente).
Figura 5. Modelos Go-to-Market com função baseada em Annual Contract Value.
Um cliente se inscreve para um serviço gratuito. O cliente fica viciado e tem que pagar por mais serviços premium (por exemplo, mais armazenamento, personalização, etc.). Uma estratégia comum aqui é usar esses Clientes Freemium como fonte de leads.
Transações são processadas on-line via cartão de crédito, as perguntas são abordadas através de FAQ e vídeos do YouTube. Pense em um plug-in / extensão do Google Chrome como exemplo.
Se vários clientes do mesmo nome de domínio se inscreveram para uma conta Freemium, você poderá convencê-los a comprar “Licença corporativa” com “segurança” como um recurso adicional. Isso pode ser automatizado. Pense na assinatura do LinkedIn Sales Navigator como um exemplo.
À medida que a solução se torna mais abrangente, seus clientes tendem a ter mais perguntas. Por exemplo, inscrevendo-se para uma licença de grupo Zoom.us. Os clientes querem falar com alguém em vez de usar a FAQ on-line. O bate-papo on-line oferece uma solução na qual as perguntas de campo do Inside Sales Reps (ISR) do cliente. Isso é preferível às chamadas telefônicas de entrada para evitar quaisquer desafios com sotaques, etc.
À medida que a solução aumenta em complexidade, mais uma vez surgem mais perguntas e os clientes passam por um procedimento de compra. Eles precisam de ajuda. Eles entram em contato com um especialista, ou seja, um executivo de contas (AE). Um Representante de Desenvolvimento de Vendas (SDR) pega o telefone e direciona a chamada com base na qualificação. Isso funciona bem para organizações em crescimento que usam marketing para gerar leads de entrada.
B. Centrar-se nas saídas (Outbound)
A solução não gera leads de entrada suficientes e / ou o número de leads de entrada gerados não corresponde à qualidade. Um grupo de representantes de desenvolvimento de vendas identifica e contata clientes em potencial e configura reuniões com especialistas em soluções (AEs). Essa é uma das abordagens mais comuns para impulsionar as vendas. Geralmente, ela é baseada em um serviço que fica em uma plataforma (CRM).
Isso se aplica a vendas de plataforma, como um ERP ou CRM. Os clientes podem exigir integrações personalizadas com seus bancos de dados, fluxos de trabalho, etc. Eles querem discutir sua situação específica e suas necessidades personalizadas. Um vendedor pega um avião e visita os clientes. Para identificar esses clientes, você precisa de uma abordagem mais sofisticada com um Representante de Desenvolvimento de Contas (ADR) que tenha como alvo várias pessoas na conta com mensagens coerentes, ou seja, account-based selling. Isso geralmente é dividido por região para manter o custo de viagem baixo.
Você pode ter como algo a AT&T Dallas e, portanto, usar uma abordagem de vendas local com um executivo de vendas baseado em Dallas. Espera-se que esse vendedor local tenha relacionamentos in-depth com a conta que permita que ele navegue em seu organograma com facilidade. Esta tende a ser a abordagem mais cara, mas também vem com as maiores recompensas. Essa abordagem é frequentemente reservada para transações milionárias, em um contrato empresarial de vários anos para justificar o custo associado a um recurso dedicado.
Uma organização de inside sales de duas etapas consistem em SDRs que enviam milhares de e-mails e fazem centenas de telefonemas para agendar reuniões para os EAs. Os EAs ganham então o compromisso contratual. Com taxas de resposta baixas a e-mails e telefonemas, essa abordagem causou uma falha em toda a indústria.
O CAC seco de US$ 230.000 excede a receita do primeiro ano de US$ 215.000.
Reduza a remuneração do SDR / AE movendo a equipe para locais mais baratos. Para a maioria das empresas, a eficiência perdida por estar longe da empresa resulta em redução da eficácia, anulando o impacto.
Figura 6. Uso de saída baseada em volume em um ACV de US$ 6.000 usando um modelo de vendas de duas etapas.
Figura 7. Dividir o modelo.
Figura 8. Aumentar o preço e usar a equipe interna de vendas em ofertas maiores.
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Diego Cordovez é Engenheiro Mecânico, sócio e diretor da Meetime. É responsável pelo maior mapeamento sobre este assunto no Brasil, a pesquisa Inside Sales Benchmark Brasil, e há 4 anos apresentador do podcast Casts for Closers, eleito em 2019 o melhor podcast de Vendas do Brasil, pela Vendas B2B Awards.
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