casts for closers #198
Forecast e Previsibilidade em vendas: quais são as melhores práticas?
Convidado: Carlos Campos-
34min
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6 outubro 2022
34min
6 outubro 2022
Já tá no ar mais um episódio do Cast For Closers, o podcast da Meetime, que te ajuda a dominar inside sales e colocar as suas metas no bolso.
Hoje, conversamos com o Carlos Henrique Campos, CEO e fundador da Mkt4Sales. Carlos possui mais de 20 anos de experiência em Vendas e Marketing e já esteve conosco no episódio 126.
Durante o bate papo, falamos sobre:
Abaixo, você pode acompanhar o episódio completo no Youtube ou Spotify, e o blogpost com os principais insights do Gustavo Marques durante o episódio.
Uma das principais dúvidas das lideranças comerciais é sobre a previsibilidade. Como saber se o mês vai ser bom ou ruim antes de começar?
Nosso convidado reforça que o principal foco para otimizar essa questão é ter um processo. E esse processo pode ser quebrado em diversas etapas. No entanto, o principal foco do processo é entender como:
E antes de pensar se o mês será bom ou ruim, o foco é gerar demanda através da construção de um processo de abordagem da prospecção. No entanto, o ponto maior de atenção precisa estar na conversão dessa demanda, no que diz respeito ao comportamento.
Por isso, tanto a geração, quanto a conversão de demanda precisam estar dentro de um processo bem estruturado e alinhado para ter essa maior previsibilidade.
Dessa forma, é interessante entender como esse funil de vendas é alimentado com as informações mais acuradas possíveis, pois são os dados que vão auxiliar na previsão.
Com esses dados alinhados, o time olhará dentro de um passo a passo e segmentará através dos filtros para criar as prioridades, olhar as oportunidades e criar um plano de ação.
Para esse plano de ação, nosso convidado recomenda a priorização de quem possui mais probabilidade de fechar (através do filtro da data de fechamento mais recente e valores, por exemplo) e a temperatura do lead (quente, morno, frio, Pipeline etc).
Outro ponto destacado por Carlos foi como é realizado o follow up. Ele não pode ser de surpresa e em cada etapa você já amarra o próximo passo (se vai incluir outros decisores, qual é a melhor data para o próximo contato, como está a probabilidade de decisão, entre outros).
Isso é de extrema importância para mapear todo o fluxo de fechamento.
Muitos gestores ainda têm dificuldade em fazer reuniões de Forecast que vão direto ao ponto e tragam, de fato, bons resultados.
Nosso convidado reforça que o principal erro em reuniões desse tipo que não fazem os objetivos avançarem é quando o time se reúne com o vendedor e passa de prospect por prospect, linha a linha, como está cada um deles.
Uma dica para os gestores é pautar suas reuniões de Forecast através do dado real. Em vez de ler sempre os mesmos dados, é necessário identificar onde estão os gargalos de cada oportunidade e por que ela não fecha.
Mais uma vez, Carlos destaca a importância de acurar as informações para tornar essas reuniões mais produtivas.
Em seguida, ele traz um exemplo prático:
Listo 10 oportunidades que estão em aberto e priorizo as que estão quentes. A partir daí, eu crio uma definição para essa oportunidade estar quente (todos os decisores envolvidos, acordo verbal feito, budget definido etc).
Em seguida, busco entender alguns pontos importantes, como por exemplo, quais são os decisores envolvidos, qual a história desse prospect, quais são os riscos dessa oportunidade não fechar, entre outros.
A reunião de pipeline Forecast tem que ser pautada em ter o dado real, conseguir identificar onde está o problema daquela oportunidade que não está vindo. Quando começamos a acurar as informações, há um ganho maior de produtividade.
De acordo com o ISBB de 2022, coletado pela Meetime, 43% das operações de Forecast são semanais. No entanto, quando é um mês mais competitivo, reuniões semanais tornam-se poucas para resolver todas as questões.
Por isso, é essencial ter rituais e as métricas bem definidas para o acompanhamento do Forecast ao longo do mês.
De acordo com o nosso convidado, o cenário já conhecido por todos são as reuniões de sexta à tarde, para entender como foi a semana, e segunda de manhã, para o time se preparar para a próxima semana.
No entanto, isso varia de acordo com o comportamento e características de cada negócio.
Por exemplo, se a venda é mais transacional, o ciclo é mais curto e acontecem mais desdobramentos ao longo da semana. Ou seja, é necessário mais do que uma reunião semanal.
Já no caso de venda consultiva, o tempo de evolução é menor e consegue ser contemplada em uma reunião semanal.
Independentemente dos dois casos, é fundamental que o gestor acompanhe o time de perto para entender a evolução dos processos e definir os próximos passos. E deixar a reunião semanal para consolidar os dados e definir diretrizes.
Em relação às métricas, como falamos antes, é importante observar a temperatura dos negócios e o Pipeline de última etapa para poder acurar melhor os dados. Já quando chegamos no fim do processo, avaliar a taxa de conversão, os motivos dessa perda de forma qualitativa e o ticket médio também pode ajudar a entender melhor os processos.
Ainda de acordo com a ISBB, 60% das operações bateram suas metas em menos da metade do ano. Ou seja, precisamos falar sobre Forecast e previsibilidade alinhados com uma meta bem traçada.
De acordo com a experiência do nosso convidado no mercado, se você tem uma meta, é de extrema importância que você tenha em aberto de 3 a 4 vezes o número de oportunidades antes de acurar os dados.
A maior dificuldade em traçar essas metas mais acuradas diz respeito ao tempo de cada empresa e quais são suas bases históricas e processo de crescimento.
No entanto, é necessário fazer esse cálculo de baixo para cima.
Por exemplo, se sua meta são 10 milhões, qual o tamanho do seu time e o esforço necessário para atingi-la? Quantas propostas são necessárias para atingir esse número? Quais são os dados de taxa de conversão (pela média de todos os vendedores, não somente o melhor vendedor)? Quantas reuniões são necessárias para chegar no número de MQLs que precisam ser geradas?
Além dessas perguntas, também é necessário trabalhar a complexidade do mercado para entender quantas oportunidades existem em cada estágio, quantos recursos (SDRs, vendedores etc) são necessários para atender a essas demandas.
E esse foi o nosso Casts for Closers com o Carlos Campos. Se curtiu, não deixe de nos seguir na sua plataforma de áudio favorita e recomendar para os seus amigos que precisam dessas dicas.
Nos vemos no próximo episódio!
Diego Cordovez: Olá pessoal, tá no ar mais um episódio do Cast for Closer, seu podcast pra dominar inside sales e colocar suas metas no bolso. Pra você que nos ouve pela primeira vez, meu nome é Diego Cordovez e esse programa é feito pela Meetime referência brasileira
em inside sales software da Meetime organiza a prospecção dos seus SDRS pra que eles sejam mais produtivos gerem mais oportunidades comerciais e mais pipelines de vendas pra conhecer o Meetime Flow, acessa Meetime ponto com ponto BR. O tema de hoje é divertidíssimo, é um problema pra você liderança comercial eu tenho certeza e é forecast e previsibilidade em vendas. Pra falar sobre isso a gente trouxe um amigo, um empreendedor manja muito desse assunto, está nesse ramo há muito
tempo, não vão ficar aqui em quanto tempo senão a gente denuncia nossa própria idade, né Carlos? Mas eu estou falando do Carlos Campos, CEO da Marketing For Sales. Carlos teve com a gente no episódio cento e vinte e oito, faz uns dois anos mais ou menos, né Carlos? Então mais cara, seja muito bem-vindo, seu segundo episódio agora com a gente. Vamos falar sobre como ter previsibilidade em vendas. Cara, fica à vontade pra dar um abraço na audiência aí.
Carlos Campos: Ótimo! Valeu, Cordovez, mais uma vez, obrigado pelo convite. Sabe que eu adoro, acompanho aqui sempre, né? Todos os episódios.
e adoro ter a oportunidade de poder voltar aqui pela segunda vez que né? Se a gente lembrar quem ouviu a gente teve um um imprevisto gravamos duas vezes aquele primeiro episódio e você prometeu Carlos a gente vai gravar um outro mas a gente
vai fazer tudo certinho e vai ser de primeira. Então, tô aqui de volta, prazer falar com vocês e claro, poder contribuir um pouco aí com com o nosso conhecimento.
Diego Cordovez: Torcendo pra que essa seja a primeira e a única gravação que a gente vai fazer desse episódio aqui, né, Carlos?
A gente vai falar aqui sobre como saber se o mês vai ser bom ou ruim antes dele começar, como diferenciar um prospect quente de um frio como fazer reuniões de forecast mais produtivas, como sair daquele, o que que a gente tem pra essa semana? Famosíssimo entre reuniões de forecast.
rituais de acompanhamentos no mês e claro metas dois mil e vinte e três, metas pro seu próximo ano, pro seu próximo período, a gente está entrando no quarto trimestre, aquele trimestre emocionante com dezembro que é bem mais curto e a gente vai falar de metas também
uma dica rápida pra você que quer receber esse podcast sempre um dia antes todo mundo se você estiver no Spotify clica no botão seguir se você estiver vendo ou ouvindo no YouTube inscreva-se você vai saber desse episódio sempre um dia antes dele sair na newslater e antes de todo mundo que está ouvindo e acompanhando.
Carlos, um dos primeiros catalisadores desse tema aqui foi que a gente entrou no último trimestre do ano como eu mencionei agora a pouco e muitas lideranças tem ou tiveram problemas com a falta de previsibilidade ao longo dos meses
Começando didaticamente pelo início. Quais são os passos que você recomenda uma liderança comercial, Carlos, pra saber se o mês vai ser bom ou ruim antes do mês começar? Nos seus clientes lá da market forsales
Carlos Campos: bom, aí eu acho que o que a gente pode começar é trazendo só um uma primeira contextualização.
Quando a gente fala em vendas, a gente pode quebrar em vários pedaços esse processo da venda, né? Mas eu vou dividir só em dois, gerar demanda e converter demanda. Boa. Quando a gente fala em máquina de vendas, prospecção, tá todo mundo buscando em gerar demanda.
o que eu sempre coloco que gerar demanda é foco e disciplina, é criar um processo e construir lá o processo de abordagem, de prospecção, fluxo de cadência e vai dar certo, não tem como dar errado.
seja com a especialização de papéis, com time de SDRs, PDRs enfim, vai acontecer. O problema tá do outro lado. Conversão de demanda, a gente também coloca isso em processo, mas tem muito comportamento. Então, é a junção dos dois.
processo pra poder estruturar o caminho até o fechamento, né? Toda a parte de processo de follow up mas ali vai ter muito do comportamento de vendas que tem que tá alinhado, não significa que a gente vai trazer a intuição, mas tem que trabalhar também processo de vendas.
E aí quando a gente joga isso pra gestão, pra liderança, pra quem está acompanhando né? Faz total sentido e entender se o funil, né? Foi gerado, ou seja, foi alimentado com a geração de demanda, mas ele precisa olhar agora a qualidade dessas informações.
então a primeira dica é saber se as informações que estão dentro de algum sistema que poderia até ser uma planilha Excel que eu não recomendo né? Hoje em dia ninguém mais precisa usar só o Excel pra controlar vendas né? Mas eu preciso ter uma informação acurada pra poder
né? Ter ter os dados certos e que vai me dar previsibilidade. E aí a gente vai começar, né? No passo a passo ali do que que eu tenho que olhar. Eu vou olhar tamanho de funil com a oportunidades em aberto? Só isso não vai me dizer nada.
eu preciso começar a segmentar e criar prioridades dos filtros que eu preciso colocar nessa minha visão de todas oportunidades que estão aberta, né? E a primeira que é o que gera mais problema é a data de fechamento.
é impressionante data de fechamento é o palpite do vendedor e não a data que o cliente falou que fecha. Então essa vai ficar como a primeira dica. A data de fechamento né? É aquela, aquele
ponto que o vendedor ele sai feliz de uma reunião, né? De uma apresentação da demo que ele fez, né? Ficou empolgado porque o o Lead ali, o foi positivo, disse que provavelmente deve avançar, ele volta pra casa e já fala ó, semana que vem tá fechado
já coloca essa data de previsão de fechamento na próxima semana. E ele esquece de entender todo um processo que está por trás que a gente pode depois entrar um pouquinho mais detalhe mas com certeza. Mas a primeira dica é essa, né? Data de fechamento tem que estar acuradas, informações acuradas
e tem que ter um sistema, né? Pra poder controlar tudo isso.
Diego Cordovez: Eu adoro aquela dica que você me deu enquanto a gente estava decidindo o tema desse episódio que é se a data de fechamento esperada está no final do mês, ela é do vendedor, ela não é do cliente.
E cara quantas vezes isso aconteceu Carlos? Quantas vezes a gente olhou um CRM e falou está lá tudo fechamento pro dia trinta e um. Né? Exato. Então você já sabe parece um mês que vai dar tudo errado. Porque se tudo fecha no dia trinta e um alguns vão escorregar. Certo?
então acho que entender esse processo é muito importante de eu preciso perguntar pro cliente o quando ele quer, né? Pra quando ele quer fechar esse negócio. Carlos, focando no vendedor, começou a dar uma dica já e responder essa pergunta aqui. Uma cena muito comum é que tem
confusão e ele não consiga priorizar quais leads estão quentes, quais leads estão frios. Quais estão prontos pra fechar ou quais não estão. E isso atrapalha a precisão, né? Das informações como você falou.
que boas práticas a gente tem pra diferenciar um prospect que tem alta probabilidade de fechar naquele mês ou naquele período e dos que não vão adiante.
Carlos Campos: Bom ah uma coisa é controlar né? Junto com o time ali ter a visão do que vai acontecer
E a outra coisa é ter o plano de ação do que fazer do vendedor. Tá? Então vamos aterrissar nesse segundo cenário aí o plano de ação. O que a gente sempre recomenda é né? O dia a dia do vendedor é começar priorizando
Quem tem mais probabilidade de fechar. E como que a gente faz isso? Né? Vou filtrar data de fechamento mais recente. Valores, né? Os maior valores eu vou priorizar. E vou priorizar também a famosa temperatura do Lead temperatura da oportunidade.
que aí pode ser o famoso quente, morno e frio ou, né? Seguindo aí o by the book do mercado, que é o: O pipeline, committed, propable ou upside enfim, tem vários termos que o pessoal coloca. Hm-huh. Mas basicamente eu tenho que saber
Quem tem mais probabilidade de fechar porque eu já tenho mapeado ali o decisor né? Todos os decisores já sinalizaram que vão seguir com a minha negociação. Então essas são as
Primeiras oportunidades que eu tenho concentrar meu followup e sempre, né? O followup ele não pode ser surpresa pro prospect. Então, né? A outra dica é, eu sempre amarro o próximo passo com prospect quando que eu vou fazer eu followup com ele
num passo já combinado na etapa anterior, seja na reunião ou no último followup que eu fiz com ele, né? Aí já pegando uma outra dica, né? O que a gente não pode fazer eu followup e aí, né? O que que é o followup e aí? Fiz a reunião aqui Cordovez
enviei a proposta e falei, Cordovez da vez a gente volta a se falar. E não amarrei nenhum próximo passo. E aí o que que eu volto pra casa? Data de fechamento, coloco lá o último dia do mês ou coloco na semana seguinte. Semana seguinte eu te ligo. E aí Cordovez já tem alguma novidade?
E aí o Cordovez fala, Carlos, ainda não. Aí eu vou ligar pra pra você na outra semana. E aí, Cordovez? Então, né? O pessoal já me viu, né? Já me ouviu bastante falar desses followup e aí, eles não servem pra nada, eles só vão perpetuando uma oportunidade
né? Se for um CRM lá no funil que você vai olhar o card ela vai ficar eterno e a gente não segue pra um fechamento. Então é fundamental na hora que eu estou conversando com o Cordovez fala Cordovez por você a gente segue com esse projeto
Você vai falar sim Carlos eu acredito que faz sentido. E aí a minha próxima pergunta. Bom além de você quem mais a gente precisa envolver pra gente poder seguir? E você vai falar meu sócio, meu diretor, né? O financeiro, a área de TI.
Aí eu não posso me satisfazer com essa resposta. E eu tenho que perguntar novamente. OK, se seu diretor for favorável, seu sócio também concordar, qual que é o próximo passo? Por onde vai essa aprovação? Que caminho que ela vai fazer? E eu preciso mapear isso.
E aí eu já vou pegando com você o compromisso. Quando que você consegue falar com o seu sócio? Ou quando que a gente pode marcar uma reunião junto com o seu sócio pra eu poder tirar todas as dúvidas que ele possa trazer? Com isso eu começo a mapear todo esse fluxo de fechamento que a gente chama de RTC que né? Do Road Maps two close.
e aí meu followup vai ficar baseado nessa data. Conforme eu for fazendo cada etapa que a gente combinou eu tenho uma argumentação pra te ligar novamente
e eu já valido se a próxima etapa que a gente acordou ela vai de fato acontecer ou preciso ter alguma correção dessa rota. E eu vou deixar a data de fechamento muito mais acurada no meu ali no meu Forecast.
e outro ponto conforme eu vou pegando essa temperatura que você vai falar Carlos por mim a gente sai com esse projeto e a gente precisa envolver meu sócio eu já vou te fazer uma pergunta você conhecendo o seu sócio né qual a probabilidade que você acha que ele vai concordar em gente seguir com esse projeto? Aí você
Aí você pode falar, hum, ele é difícil, hein. Aí eu vou te perguntar já. O que que você imagina que ele vai, por que que você acha que ele não vai seguir? É pelo investimento, é pelo escopo. E eu já começo a mapear pra também te ajudar a dar subsídios.
enfim por isso que eu falo que a conversão também é comportamento. Porque o comportamento de vendas precisa né? Ãh caminhar junto com o processo pra gente poder ter os dados necessários pra imputar no CRM e depois a gente vai gerar os dados
analíticos aí pra poder tomar decisão.
Diego Cordovez: Tem uma pergunta que a gente costuma fazer aqui que é uma versão alternativa da pergunta que você mencionou. Que a gente gosta bastante de usar. Quando você contrata uma solução parecida com a Meetime como é que é? Quem se envolve?
Quais são as etapas que vocês percorrem aí na sua empresa? Porque cada uma compra de um jeito diferente, né Carlos? Sim. E aí você começa a ter assim, olha, o financeiro vai se envolver agora, a gente vai avaliar teu contrato. O jurídico já tinha que ter sido envolvido, mas
mas OK vai ser envolvido agora, enfim. Cê começa a empilhar os envolvidos, os prazos internos entre as áreas e aí teu forecast fica muito mais preciso pra saber, né? Ó, OK, esse é um cara, tá muito próximo de fechar ou não. A gente ainda tem milhas pra
percorrer, eu preciso falar com um decisor que é extremamente racional, então o business case tem que tá completamente validado por esse decisor, a gente vai passar por uma etapa de financeiro, que vai ter uma negociação e uma negociação só de preço, não sai negociando então
com o primeiro decisor se o financeiro vai se envolver, se vai ter que dar dois descontos, né? E aí você vai colocando todas essas micro etapas, uma em cima da outra e diz, não tem como fechar esse deal antes de trinta dias.
logo teu CRM vai refletir muito mais realidade do que nossa o cara saiu empolgado da demo, né? Que foi a tua primeira resposta, saiu empolgado com os olhos brilhando da minha apresentação de proposta pra semana que vem. sem fazer essa pergunta, então ótimo comportamento
faz todo sentido aqui.
Carlos Campos: E aí o que acontece, né? Voltando pro nosso início aqui, né? O relatório de forecast que é aquele que o líder vai ter ali junto com o time, vai tá completamente distorcido. Se ele começar o mês e vai olhar e falar, nossa, que bom, né? O pipeline aqui está cheio, várias oportunidades que vão
fechar esse mês e todas tão quente, né? Todas tão committed né? O termo que a empresa usar. E quando for ver, não vai acontecer, esse resultado não vem, né? Então essa distorção de probabilidade de fechamento
É um gargalo muito grande nas operações que a gente tem visto por aí.
Diego Cordovez: Massa Carlos, a gente começou a pincelar a minha terceira pergunta que é, são as reuniões de forecast. É uma polêmica que você pediu pra gente abordar aqui.
Quais são os erros mais comuns nessa reunião Carlos e como é que você ajudaria os líderes comerciais que estão ouvindo a gente a ter melhores reuniões de forecast?
Carlos Campos: É, Cordovez que os líderes agora me perdoem e me desculpem, mas não tem
reunião mais chata do que aquela reunião de forecast onde passa a ler linha por linha o nome da oportunidade e é quase que igual aquele followup e aí que eu falei é um followup aí interno que é
né? Eu pego lá a lista, então eu coloco, eu tenho um time de cinco vendedores, coloco cinco vendedores, seja virtualmente ou presencialmente na mesma sala, abro lá o CRM e jogo lá as oportunidades em fechamento e falo. Empresa, como que tá?
o vendedor fala, ah, isso aqui eu preciso, vou ligar pra ele pra gente retomar a conversa. Empresa B, como que tá? Ah, essa aqui, agora eu preciso marcar uma nova reunião. Empresa C, como que tá? Ah, aqui eu preciso fazer uma revisão da proposta. Ou seja,
perde-se duas, três, quatro horas, uma manhã inteira naquela reunião de segunda-feira que o pessoal gosta de fazer de manhã e fica simplesmente lendo os mesmos nomes. Aí não tem o fechamento, na semana seguinte abre-se o pipeline novamente e tão lá as mesmas empresas
ABC e essa empresa, que que aconteceu? Ah, esse aqui agora eu tenho que falar com a outra pessoa. Enfim, essa reunião não serve pra nada. Né? Ela simplesmente está todo mundo ali se enganando que eles estão fazendo uma validação.
a reunião ali de pipeline forecast ela tem que ser pautada né? Em ajudar né? Em ter o dado real conseguir identificar onde pode ter algum problema daquelas oportunidades que não vão vir. Então quando a gente começa a curar essa informação
ela passa a ser muito mais produtiva. Exemplo, conseguir listar das minhas dez oportunidades que eu tenho aberto, que eu falei que ia trazer na semana ou no mês, né? Quais, né? Priorizei, coloquei a ordem de importância e coloquei que tá quente.
Se eu coloquei quente, né? Quente vai ter que ter uma definição interna. O que que é quente? Por exemplo, tem que ser todos os decisores já envolvidos, um aceite verbal, já validação de budget
cada operação tem que entender qual é o gatilho que eu posso passar pra quente. Quando eu filtrar quente, né? E aí o gestor vai ter que falar o seguinte, bom é esta semana é pra vir essa oportunidade e você disse que tá quente.
Faz as perguntas, em vez de perguntar e aí como está faz as perguntas. Todos os decisores já estão envolvidos? Sim, quais são? E deixa ele contar um pouquinho dessa história. Sim, já é já falei com Cordovez, ele já falou com o sócio dele, tem outro sócio e tem o financeiro. Qual é o risco de eu de você não trazer essa oportunidade?
Tem algum risco de não vir? Ah pode ser que tenha um outro sócio que a gente ainda não mapeou. Então eu preciso conseguir levantar informações estão faltando que podem aquele fechamento em risco.
Então eu preciso caçar o problema e não simplesmente fazer um monte de pergunta solta onde todo mundo fala e se e não se toma nenhuma ação em cima daquilo. Com isso o gestor ele passa a ser né? Um auxílio, uma ajuda pra até se precisar
caminhar pruma reunião em conjunto, ele vai suportar, né? Vai apoiar pra ver se consegue fechar os pontos que ainda estão em abertos.
Diego Cordovez: Massa, um outro aspecto que é sempre muito, muito valorizado e dito por todos os especialistas que
li e ouvi é dar poder pro vendedor. O que você precisa de ajuda nesse negócio? O que você gostaria? O que você acha que precisa acontecer? O que você quer de ajuda nesse negócio
o que precisa acontecer ou se mover, variações dessa pergunta que você mencionou, mas dar pro vendedor a responsabilidade sobre aquele negócio pra que essa reunião seja produtiva. Tá, esse dia eu não estar andando porque eu não estou conseguindo X. Beleza, como é que como empresa a gente te ajuda
a fazer esse X. Pode ser uma presença numa reunião idealmente não é o cenário positivo, né? Que o gestor destrave todos os negócios, mas estou encontrando uma objeção X, tem a ver com o nosso time de produto. Traz aqui alguém de produto
pra gente conversar se é possível fazer sabe? Esse tipo de empoderamento do vendedor move a empresa e move todos nessa direção de OK esse negócio aqui pra andar essa poc de conceito aqui precisa de uma validação sei lá
do time interno. OK. Então vamos ajudar, vamos escalar, vamos abordar no LinkedIn, vamos né? Trazer o time interno do cliente, enfim. Empoderar o vendedor traz mais gente pra mesa e mais assertividade no que precisa ser feito.
traz mais responsabilidade pro vendedor e, claro, coloca o gestor pra atuar, ou gestora, atual onde é mais importante, certo?
Carlos Campos: Eu concordo cem por cento, mas eu só acrescentaria a Cordovez, a gente tem que dar o empoderamento sim pro vendedor.
mas a gente tem que dar uma direção. Boa. E aí eu simplifico tudo isso que a gente está falando entre continuar uma oportunidade e avançar uma oportunidade. Que que é continuar a oportunidade?
é ficar fazendo aquele ponto de contato do EAI né? Se for presencialmente é passar lá pra tomar o café. Se for né? Remotamente ou por WhatsApp e aí alguma novidade eu fico lá em contato continuando uma oportunidade
que fica eterno ali no meu pipeline só aumentando o meu ciclo de venda. O que que é avançar a oportunidade? É eu ter clareza do que eu preciso fazer pra ir pro próximo passo, pro próximo estágio. Então não adianta eu só empoderar o vendedor
se eu não dou uma direção do que que ele tem que fazer. Então se é validação de Poc, se é validação de budget se é validação de decisores, eu preciso tornar aquele comportamento de identificação desses pontos, né? Claros pra ele, assim ele sabe o que ele tem que fazer no dia a dia.
é aí que está o grande segredo. Quando eu olhar pra uma oportunidade eu conseguir saber o que que falta. E não simplesmente e aí? Que que você fala, ah eu vou ligar pra ele semana que vem. Isso não serve pra nada. O que que falta? Falta uma validação da Poc
ótimo. Então, como que a gente vai fazer essa validação? Precisa envolver o time de produto? Enfim, aí eu vou descobrir o que falta pra poder ajudá-lo e seguir pro próximo passo. Por isso que eu chamo de avançar.
Diego Cordovez: Massa Qual o próximo passo lógico desse Deal? O Rui faz bastante essa pergunta aqui pro time interno e eu acho que isso ajuda o vendedor e o próprio Rui a direcionar as próximas etapas né? Carlos abordamos reunião de forecast
Na maioria das vezes semanais. Na inside sales benchmarks por exemplo desse ano a gente coletou o dado, tá? Quarenta e três por cento das operações. Essa reunião é semanal. Só que pô, em um mês muito competitivo, um papo por semana é pouco. Então, quais são as boas práticas em termos de rituais pra acompanhar o Forecast ao longo do mês
que métricas você recomenda lá os clientes da marca Foresales serem acompanhadas com que frequência? Então são dois aspectos da mesma pergunta. Boas práticas e que métricas com que frequência?
Carlos Campos: Nas boas práticas a gente não vai fugir da reunião semanal né? Ela já é uma reunião do ritual que acontece ou na sexta à tarde ou na segunda de manhã né? Isso né? E na grande maioria dos cenários que é pra olhar o que aconteceu na semana e preparar a próxima semana.
Claro que tem comportamentos e características de negócios diferentes, né? Se a venda é muito mais transacional, né? O ciclo é muito mais rápido, acontece muita coisa durante a semana. Se a venda é muito consultiva,
Talvez em uma semana e tenha pouca evolução. Mas a gente sempre recomenda que a reunião seja no mínimo, né? Pelo menos ali semanal pra ter o ponto de contato e o time conseguir ficar engajado. Agora é claro, uma reunião semanal formal não significa
que os outros dias não acontece nada. Né? Aí tem o papel do gestor que tem o time na mão. Claro que vamos falar que tem operações que tem cinquenta vendedores, tem operações que tem três vendedores. Enfim, são características diferentes.
mas o que que o gestor tem que fazer? Ele vai fazer os acordos e ter a visão ali nessa reunião, né? Conseguiu, né? O próprio compromisso do time de cada vendedor, do que vai acontecer ao longo da semana e ele vai colocar os pontos de contato, ele vai fazer uma dele, né? No começo do dia,
no final do dia pra entender o que tá acontecendo, né? Ou vai espaçar a cada dois dias pra entender, ó, você disse que ia trazer esses três negócios, queria essa semana, o que que está faltando, como que foi essa reunião. Então é fundamental.
que mesmo que eu faça a reunião semanal eu acompanho o meu time né? Não posso não ter a visão de nada do que está acontecendo e só voltar a interagir com o time na próxima reunião. A reunião é um momento de consolidar o dado de definir diretrizes
mas o acompanhamento ali ao longo da semana é fundamental.
Diego Cordovez: Carlos, pra gente encerrar, cara, outra polêmica, a gente viu na inside sale benchmarks brasil que sessenta por cento das operações bateram a meta em menos da metade do ano.
e não faz sentido a gente trazer um episódio aqui pra ti falando sobre forecast e previsibilidade sem uma meta bem traçada. Certo? Só vai desmotivar o time. Então quais as melhores práticas pra gente traçar metas audaciosas e realistas né? Que movam o time em dois mil e vinte e três.
Carlos Campos: Legal. Eu vou até aproveitar um gancho aqui pra falar de meta com pipeline e forecast né? Melhores práticas aí de mercado em média se eu tenho uma meta eu preciso ter de três a quatro vezes
essa meta em oportunidades abertas, tá? Esse é um número padrão de mercado que aí depois a gente vai ter que apurar esse dado. Mas pro pessoal entendendo o exemplo é se eu preciso ter uma meta de um milhão eu preciso ter de oportunidades abertas
três a quatro milhões no meu pipeline pra poder atingir esse resultado. Isso ao longo do período, seja no mês, seja no ano, que termina no quarter, né? Ou seja no semestre ou no ano. Bom, como que a gente vai traçar as metas que sejam acuradas?
O maior problema que a gente acaba vendo é que tem empresas novas que não tem base histórica ou que estão num crescimento completamente acelerado e que o ano anterior não tem nada a ver com o que vai acontecer no ano seguinte porque
recebeu aporte, né? Triplicou o tamanho do time. Então não adianta pegar uma projeção do que aconteceu no ano e colocar. Mas tem como fazer esses cálculos, né? Então é só fazer um cálculo de baixo pra cima, né? Qual é, ah, deixa eu trazer um outro ponto também.
diferente de eu traçar uma meta né? Baseada no que é possível fazendo esses cálculos é colocar uma meta que o financeiro colocou porque precisa gerar aquele resultado. Essa é uma meta que ela fica solta
Seja pra cima ou pra baixo. Onde nasce só dum plano de negócio e vem o número que é, precisamos vender dez milhões. Né? E aí depois é, OK, se eu preciso vender dez milhões qual tamanho
do time, qual o tamanho do esforço que eu vou montar pra isso? Só que se eu não tenho um histórico, esse dado não está curado, né? Eu vou chegar nesse resultado talvez rápido ou
Tem o oposto também. Talvez eu não chegue nesse resultado com aquele time que eu desenhei. Então melhores práticas. Eu preciso ter o dado certo das taxas de conversão. Né? Pegando uma média também dos vendedores. Porque não adianta eu pegar, eu me espelhar no melhor vendedor
e muita gente faz isso, tá? Eu tenho um time de cinco vendedores, eu pego o melhor vendedor que performou mais, pego qual é a conversão dele e projeta o próximo ano baseado nessas informações. Ó, eu não vou conseguir atingir o resultado porque esse cara ele é acima da média
normalmente ele foi sempre acima da média. Eu preciso pegar a média do meu time pra poder traçar esses dados. E aí eu tenho que fazer esse exercício. Qual é a projeção do crescimento financeiro pra poder alimentar a operação de uma forma saudável?
E depois fazer esse cálculo aí de baixo pra cima. Se eu preciso trazer tanto de resultado quanto as propostas eu preciso. Vai ter um número de reuniões até pra chegar ao número de MQLs, ou seja, número de oportunidades que eu preciso gerar.
E aí eu vou ter que trabalhar com qual é a complexidade do meu mercado pra entender quantas oportunidades em cada uma desses estágios, né? Cada recurso meu, seja os SDRs ou os vendedores conseguem atender pra eu poder dimensionar o time.
senão eu vou projetar uma meta muito ousada com um time que eu não vou crescer ou com um time que não vai suportar então tem que ter essa combinação né de todos esses aspectos
na hora que vai traçar uma meta pessoal gosta né? O pessoal comercial que quer atingir cem por cento da meta segura um pouco né? Tenta puxar um pouquinho pra baixo ali justamente pra não ficar difícil entregar o resultado do ano e
vai ser essa eterna briga, né? Financeiro pedindo mais alto, comercial pedido mais baixo pra poder né? Atingir os resultados com mais facilidade.
Diego Cordovez: Ótimo, ótimo, alguns pontos aqui, né? A gente não pode. é o que tu estava falando, não pode dimensionar uma meta só com base no que a gente quer e sim no que é possível, né? Nas taxas históricas
Tem que tomar cuidado com vendedores em ramp up nossa quantas vezes a gente já errou traçando uma meta com todo mundo entrando e batendo cem por cento da meta no primeiro mês. Receita pra errar, né? Outra receita pra errar
minha meta é cem por cento. E aí você não coloca aquela gordura. Então vou fazer rumo a meta do time vinte por cento a mais do que a meta da empresa. Se parte do time não bater a sua própria meta eu tenho condições de atingir a meta da empresa. Ou seja precisa dar tudo certo
pra atingir a meta da empresa. Algumas dicas aqui de redundâncias, né Carlos? Pra que ainda assim a meta daquele ano seja atingível. Então tem que dimensionar o time pra que bom, mais vendedores vão levar mais tempo pra rampar. Coloca lá cinquenta por cento, setenta por cento, né? Faz essa previsão realista
Coloca uma meta, dimensiona o time pra conseguir atingir vinte por cento a mais porque alguém vai se perder no meio do caminho, né? E dimensiona tudo pra que essa operação consiga ter
as redundâncias, as segundas e terceiras vias necessárias para. Beleza, dependo muito do marketing, OK. E se os vendedores conseguirem prospectar seu pipeline quanto de é redundância, quanto de segundas e terceiras alternativas eu tenho pra bater minha meta. Tudo isso você cria chances a mais
pra que a sua meta chegue, né? E aquele número que você quis seja factível de fato pro teu time bater a meta, né?
Carlos Campos: E só pra complementar vou trazer aqui três cenários pra poder fazer essas projeções, o primeiro é ter dado o histórico
Projeta com esses dados históricos. Aí o segundo, não tenho dados históricos. Faz benchmark vai olhar pro mercado, né? Empresas e operações semelhantes o que que ele tem levantado. Pô, eu não consigo fazer benchmarking vai pra
pra pesquisas, né? A própria Meetime? A gente apoiou a pesquisa de vocês, né? Tem lá benchmark, inside sales benchmark pra poder levantar esses dados. Então não vá no chute, não vá no escuro. Tem como ter, né? Algumas dessas três opções pra poder fazer o planejamento
Diego Cordovez: Outra, ótimo ponto Carlos. Um último ponto que eu queria adicionar aqui. Mudou muito o jogo pro meetime, tá? Metas por trimestre. Ajuda a tirar um pouco o peso do vendedor, empurrar todo mundo no final do mês.
isso acontece uma vez por trimestre, é no mínimo se a cultura da sua empresa não mudar, acontece pelo menos duas vezes menos, né? No final do trimestre, põe tempo pro vendedor ter um mês ruim e se recuperar e ter um trimestre bom e tira um pouco da pressão
especialmente quando tem negócios um pouco maiores que não fecham em um mês onde o vendedor que meu pipeline não fecha esse mês e aí tu começa a ter um pouco mais de pressa, diminui ticket é queima leads
Todo aquele ciclo vicioso de efeito sanfona, né? Queima o pipeline inteiro, começa o mês que vem bem vazio, então tu diminui muito esse risco, tá? A gente fez isso na meetime há uns dois ou três anos atrás de ter metas trimestrais e não mensais e fez muito bem pra operação.
recomendo vocês ouvintes pensarem na possibilidade de traçar essas metas trimestrais pra que eventualmente quando o barco balança não sai todo mundo correndo de um mês pro outro né?
Carlos Campos: só levantando o ponto de atenção aqui Cordovez, né? Que eu concordo com isso, mas né? A mentalidade do vendedor tem que continuar sendo quebrar essa meta no período. Pra eu não deixar pra bater a meta na última semana do trimestre
eu tenho um trimestre pra trabalhar e vou deixar lá só pro final. Tem o trimestre, quebro ela em três, eu já tenho uma meta mensal pelo menos na minha cabeça, eu não sou cobrado por ela, não vou perder bônus, não vou perder nada disso
Mas eu sei que eu estou na rota certa. E a mesma coisa pego o que está projetado no mês e quebro na semana. Pra eu poder fazer a minha volumetria semanal e saber se eu estou numa direção certa. Agora o que vai direcionar
é toda essa conversa que a gente teve, se eu tô no caminho certo que vai ser a saúde do meu pipeline como tá o meu forecast pro meu trimestre pra saber se eu tenho a quantidade de negócios abertos suficiente, né? Entendendo o lead time, né? Entendendo o ciclo de venda de cada um
pra saber se eu vou bater a meta e não ter aquele sufoco nas últimas semanas.
Diego Cordovez: Um ótimo disclamer Carlos, senão vira um mês grande, né? Se não o quarter vira um mês grande onde você se conforta ali com nove semanas, na décima, na décima primeira bate o desespero, o quarter ele tem doze semanas, ferrou.
né? Então a gente não quer isso claro. Então se você tem metas trimestrais sim faça essa granularidade vá no dia né? Ou naquela semana calcule por doze semanas e mantenha o time olhando pra aquilo.
acho que dá um pouco mais de fôlego, né? Pensar em doze semanas e não em quatro. E aí sim, claro, mantém as rédeas da operação no sentido de eu sei onde eu deveria estar hoje nessa semana, senão de novo vira um mês grande e aí tu fica confortável.
não tem mais como voltar na oitava semana ali, né? Quando tu descobre que o número está longe. É isso aí. Carlos, quero te agradecer demais por esse episódio, pela tua preparação, por abrir esse tempo pro Cast for Closer de novo na tua agenda. É sempre um prazer ter você aqui. Manja muito, dê uma aula pra gente aqui de forecast, de previsibilidade.
eu tenho certeza que a audiência gostou do episódio, vai tirar feedbacks importantes aqui, dicas pra operacionalizar, fica a vontade pra divulgar teu contato aqui, pra deixar um espaço pra quem quiser falar com você, conhecer a consultoria da Marketing For Sales, esse espaço é teu.
Carlos Campos: Bom, mais uma vez agradecendo aqui o convite, pode me chamar mais vezes aí que é sempre um prazer. A gente sempre vai arrumar uma agenda pra isso. quem não conhece ainda Marketing For Sales, né? Nós somos uma consultoria de estratégia comercial
focada em implementar as operações de máquina de vendas pra empresas be to be de vendas complexas, né? O nosso foco é ajudar no desenho do processo, na implementação de toda operação com ferramentas, a gente é parceiro de algumas ferramentas, CRMs, etc… né
a gente ajuda na estruturação e configuração e também a gente faz a capacitação do time e depois um acompanhamento. Então a gente ajuda a colocar em prática e acelerar algumas operações que possam estar passando aí por alguma dificuldade.
Quem quiser falar comigo é só me achar no LinkedIn né? Estou como Carlos Henrique Campos vai ser um prazer lá estar meu e-mail, meu celular também está aberto pode entrar em contato que eu adoro
conhecer novas pessoas, conhecer novas operações, entender o que o pessoal tá fazendo, que é assim que a gente continua aprendendo, apesar você falou dos anos, né? Eu já tô com mais de vinte e cinco anos aí em marketing e vendas, mas todo dia eu aprendo uma coisa nova. Então, eu adoro contato, as pessoas fiquem à vontade pra me chamar e a gente pode trocar mais ideia.
Diego Cordovez: sensacional, Carlos, obrigado mais uma vez pelo tempo, preparação e energia aqui no episódio, sempre pra cima, pra você que ouviu esse episódio e gostou, tem alguma dica aqui que você achou útil, vai implementar na sua operação?
lembra de avaliar com cinco estrelas ali na sua plataforma de podcast preferidas ou um joinha no episódio do YouTube vai fazer com que a gente chegue a muito mais ouvidos o nosso abraço, o nosso obrigado e até o próximo episódio.
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