casts for closers #191

O que não te contam sobre ser líder de vendas

Convidado: Eduardo Rodrigues
  • 31min
  • 14 julho 2022

Está no ar mais um episódio do Casts for Closers, o podcast da Meetime. Hoje conversamos com o Eduardo Rodrigues, CRO da Moskit e mentor de vendas das maiores aceleradoras de startups do país há 6 anos.

Entre os temas do bate-papo estão:

Abaixo, você pode acompanhar o episódio completo no Youtube ou Spotify, e o blogpost com os principais insights do Eduardo Rodrigues durante o episódio.

Organizando a casa

A conversa de hoje é um pouco diferente das outras no sentido de não ser carregada daquelas dicas mais táticas para o negócio. Mas ela é tão importante quanto porque vamos abordar um lado comportamental dessa área, que é extremamente relevante para conciliar o trabalho de vendas com liderança e gestão.

A área comercial de uma empresa acaba recebendo muitos olhares das demais, como o Marketing, o Financeiro, o CS ou pós venda. E sabemos que existe sempre uma pressão e uma cobrança pelos resultados e pelo crescimento no geral. Alguns cobram pelo aproveitamento melhor do leads, outros por clientes melhores, e outros por percentual de contratos, por exemplo.

Então, para começar, perguntamos para o Eduardo como ele lida com essa realidade de ter que responder a diversos interesses ao mesmo tempo.

Segundo ele, não tem muito segredo. A chave está na boa comunicação entre as áreas. Ele sugere um bom alinhamento entre as lideranças, através de reuniões semanais ou o que for mais eficiente para cada negócio, para que os objetivos do momento estejam de acordo entre todo o time.

Além disso, é importante que uma liderança não prejudique o trabalho da outra. E para que isso aconteça da melhor forma, Eduardo ressalta que separar bem um trabalho do outro pode ser positivo para que cada área consiga cumprir sua função da melhor forma possível para alcançar um objetivo comum.

Para ele, um bom indicativo de que isso não está sendo feito adequadamente é quando o Comercial e o Marketing de uma empresa estão sempre em conflito. Se essa é uma realidade, é interessante reavaliar a comunicação entre as áreas para que a situação seja revertida.

Convivendo com a insegurança

Com tantas conversas sobre esse tema, conseguimos entender que uma sensação muito comum ao longo da trajetória do líder comercial é a insegurança. Até mesmo líderes mais experientes se sentem inseguros de fazer apostas erradas, porque o desafio só cresce.

Pensando nisso, procuramos entender como o Eduardo lida com essa questão e o que ele sugere nesses momentos de insegurança na cadeira de líder comercial. Mas antes de ir para a prática, ele nos relembra a teoria.

Por definição, insegurança é um sentimento de falta de garantia ou de informação segura sobre um determinado tema. Tendo isso muito claro, ele afirma que a insegurança sempre vai existir, porque ninguém vai ter garantia de nada. Não existem regras que funcionem para todos.

Mas felizmente existem maneiras de amenizar esse sentimento e o primeiro deles é através da transparência. Para ele, quando se é aberto com o time sobre os caminhos possíveis e os passos para chegar até determinado lugar, a equipe acaba entendendo o objetivo, comprando a sua ideia e aceitando as consequências que podem vir.

Quando pensamos no segundo ponto da questão da informação, a sugestão é coletar o máximo de dados possíveis e estudar realmente a fundo para embasar suas ações. Eduardo ressalta que o Benchmark não é uma regra, mas é um parâmetro para se ter noção do lado que você está indo.

Comunicação em tempos difíceis

Falar sobre transparência e comunicação é fácil, mas na prática é outro cenário. Quando você é o portador de ótimas notícias, motivos para comemorar, não existe nenhum problema. Quando esse jogo vira e você precisa dar as notícias ruins, a situação pode mudar completamente.

Apesar de não existir uma postura certa para essas comunicações mais difíceis, questionamos sobre a visão do Eduardo a respeito desse ponto. E segundo ele, notícias ruins vão acontecer o tempo todo em qualquer empresa. No entanto, isso não significa que a comunicação tenha que se tornar ruim também.

Para contornar esses problemas que sempre virão, ele sugere manter uma comunicação frequente. É preciso entender que a construção de qualquer negócio leva tempo e é dividida em etapas. É normal que algumas não funcionem. Então é necessário olhar para o problema como um time, da melhor forma, e buscar um caminho diferente.

Nesse sentido, quanto mais transparente um líder for, melhor. O time vai entender que errar faz parte, mas que é necessário tentar de novo. E isso tem potencial para melhorar sua imagem como gestor, porque a equipe te enxergará mais como um aliado e não como um inimigo.

Toda ajuda é bem vinda

Apesar de ir contra o senso comum, um líder não precisa ser solitário. Antes de tudo, é preciso entender que, assim como qualquer outro, o gestor é uma pessoa e é sociável. E ninguém é possível pedir ajuda o tempo todo, tanto para quem está acima de você, quanto para a equipe que você lidera. 

Com certeza existem conhecimentos e expertises que você não possui e que outra pessoa próxima vai ter mais facilidade. Querer aprender com os outros não é um problema. Muito pelo contrário, isso é positivo porque você acaba reconhecendo o outro. 

Para ser um líder de verdade, é necessário ter a humildade de reconhecer que não é sua função saber de tudo o tempo inteiro. Além disso, é importante ser um observador para analisar constantemente os cenários a sua volta, sendo o mais transparente e empático possível com sua equipe.

No fim das contas, um líder tem que inspirar.

Dicas de conteúdos extras

E esse foi o nosso Casts for Closers com o Eduardo Rodrigues. Se curtiu, não deixe de nos seguir na sua plataforma de áudio favorita e recomendar para os seus amigos que precisam dessas dicas.

TRANSCRIPTION SPEAKERS

Cordovez: Olá pessoal, tá no ar mais um episódio do Casts For Closers, seu podcast para dominar Inside Sales e colocar suas metas no bolso.

Pra você que nos ouve pela primeira vez, meu nome é Diego Cordovez, e esse programa é feito pela Meetime, referência brasileira em Inside Sales. O software da Meetime organiza prospecção dos seus SDRs pra que eles sejam mais produtivos, gerem mais oportunidades comerciais, e mais Pipeline de vendas. 

Pra conhecer o Meetime Flow, acesse meetime.com.br

O tema do episódio de hoje é: O que não te contam sobre ser líder de vendas, sobre ser líder comercial.

O convidado de hoje é um amigo pessoal, a gente se fala há anos, já gravamos conteúdo com ele também e esse, pessoal, não vai ser um episódio comum, tático, cheio de dicas

com relação a operação. 

A gente vai falar um pouco mais sobre aspectos comportamentais, e barreiras, dificuldades que se tem em ser líder comercial, mas ninguém comenta a respeito. 

Pra falar sobre isso, trouxe o Eduardo Rodrigues, CRO, diretor de receita da Moskit, 

mentor de vendas das maiores aceleradoras de startups do país há 6 anos. Dudu, seja muito bem-vindo, meu velho. Teu primeiro episódio com a gente aqui. Cara, se apresenta, fala um pouquinho de você da Moskit. Seja muito bem-vindo. 

Eduardo: Obrigado pelo convite, Cordovez. Cara, um prazerzaço estar conversando aqui contigo. Bom, como tu já comentou antes, eu sou o diretor de receita do Moskit, né? Ou seja, trocando em miúdos, eu cuido das áreas que geram dinheiro. Basicamente é isso que eu olho no final do dia.

A minha relação comercial começou lá na Nestlé em 2014, 2015 eu fui pro mundo da tecnologia, e aí a partir daí, startup virou uma coisa própria da minha identidade, e eu vivo isso, eu respiro isso, a cada dia que passa eu estudo sobre isso. E a cada dia que passa eu tenho mais certeza que vendas tá longe de ser só a interação do vendedor com o cliente, assim como a liderança está longe de ser dar ordens. 

Cordovez: Com certeza cara, que massa!

Pessoal, nesse episódio a gente vai falar sobre insegurança, sobre comunicação

em tempos difíceis, relação do líder comercial com outras áreas, inspiração. Vamos dar dica de conteúdos no final do episódio, então fica com a gente. 

E pra você que quer ouvir esse episódio sempre um dia antes, se você estiver no Spotify ou em qualquer outra plataforma, clique em seguir. Se você tiver vendo no YouTube esse podcast, clica no inscrever, cê vai receber esse episódio sempre um dia antes da média, beleza? Dudu, pulando pro episódio cara, eu quero começar com o que pra mim é um dos primeiros choques

de quem senta na cadeira de líder comercial pela primeira vez, e eu tive esse insight num dos últimos planejamentos da Meetime, olhando o Rui trabalhar, e quantas áreas demandavam dele.

Como força motriz da empresa, vendas recebe olhar, pressão e expectativa de quase todas as áreas né? Tem que aproveitar bem os leads do marketing, tem que entregar bons clientes pra área de sucesso do cliente – Customer Success, o financeiro quer contratos upfront, quer contratos à vista, CEO quer crescimento, marketing share, enfim como você lida com essa realidade de responder a tantos interesses?

Eduardo: Cara, isso é ele é um desafio pra todo gestor. Falando primeiro da minha perspectiva, que às vezes não é perspectiva de vários ouvintes, mas a gente acha que vai trabalhar todas elas. 

Na minha perspectiva de diretor de receita, por que a gente criou esse cargo aqui dentro do Moskit? Como diretor de receita, eu olho pra todas as áreas que tem um interesse em comum, que é gerar receita. E isso facilita muito esse processo que tu comentou, porque se todos os olhos olhares e interesses tão relacionados a isso, pelo menos tão centralizados na mesma pessoa. 

No final do dia eu que gero interesse, eu que gero o olhar, eu que gero a cobrança e de certa forma entrego, não entrego diretamente, que tem as equipes, os gestores, mas eu consigo orquestrar melhor um pouco as expectativas. Eu acho que a palavra que a gente mais vai falar nesse episódio inteiro é a expectativa. 

A expectativa gerada, o que que entrega, o que que não entrega. Então dessa forma eu consigo gerenciar expectativas. E aí pras lideranças diretas de gerência de marketing, ou de comercial, ou de CS, uma coisa muito, muito importante pra isso funcionar, pra galera conseguir lidar com esses interesses, é comunicação, não tem muito segredo, sabe? 

Quando a equipe está comunicada, eu vou dar um exemplo, vou dar muito exemplo do Moskit porque é conhecimento de causa, né? Aqui no Moskit, a gente tem uma reunião semanal de liderança. Qual é a ideia dessas reuniões semanais? É todo mundo entender qual é o objetivo do momento, qual é a guerra do momento? Que a gente tá olhando agora? Qual é o caminho que a empresa tá tomando? E dessa forma a gente faz com que os interesses, ou então as expectativas, sejam alinhadas entre todos. 

Então assim, quando a gente deixa isso trabalhado e formulado, e formalizado, é a palavra que eu queria encontrar, a gente faz com que seja mais fácil de lidar com as pessoas e com esses olhares. 

Outra coisa importante, né cara? Expectativa, vou dar um exemplo prático, a gente começou a trabalhar novos canais de aquisição de lead aqui dentro do Moskit, certo? Canal de aquisição de lead, ele é o interesse de todo mundo que gera receita na empresa, pro marketing pra gerar mais lead, pra venda, pra fazer mais venda, pra CS, pra ter mais cliente, etc. Então, a gente começou a olhar pra novos canais. O que que a gente tem que fazer pra que uma liderança não prejudique o trabalho da outra?

O marketing hoje, ele tem, sei lá, 3 tipos de canais principais que são a espinha dorsal da empresa. São os 3 canais que mais geram leads, são os três canais que vendas recebe e converte mais, etc. E assim por diante.

Agora a gente quer testar, sei lá, um quarto novo canal. Isso é um caso real do Moskit. O que que a gente fez? A gente blinda os processos, as equipes e as lideranças. Marketing, a tua responsabilidade com o que já existia antes, os 3 antigos canais é a mesma.

A gente tem as mesmas expectativas que historicamente a gente pode ter essas expectativas, não são expectativas infundadas vamos dizer assim. Vendas vai ter expectativa de receber esses caras. O outro canal a gente vai começar a validar agora. A gente vai ter algumas projeções através de benchmark, etc, mas não existe expectativa pra ontem e tal, desse canal. Vamos entender como ele funciona. Explora esse canal, funcionou, esses leads estão chegando na no comercial, agora nessa reunião de liderança a gente fala assim: “Comercial, agora a bola está na tua mão.

Da mesma forma como a gente foi piedoso em dizer que é um teste no marketing, ainda é um teste em vendas. A gente não vai te cobrar a mesma conversão desse novo canal, dos outros canais. A gente separa as coisas bem separadas. E aí vendas vai trabalhar da melhor forma possível em cima desses caras, até a gente ter número, dados e ver se aquele processo funcionou, e assim a gente pode dizer: “Agora isso é uma expectativa que todos nós podemos ter juntos em relação a esse novo canal.” Ele é um novo canal da Espinha Dorsal. 

Então quando tu separa muito bem o que que tu está olhando como espinha dorsal, como azeitado, processo e como coisas novas, tu consegue trabalhar um pouquinho melhor o objetivo de toda a equipe em relação a isso. 

E a equipe acaba trabalhando muito mais em ajudar, vendas, por exemplo dizer pro marketing, “sei lá, eu recebi esse cara aqui, olha que interessante, ele aqui é de um segmento XYZ, e que pra gente é muito bom por esse motivo, sei lá, porque esse segmento X pra gente é fácil de converter, porque eles tem muita carência de tecnologia.”

Aí o marketing vai lá e prepara conteúdos relacionados a isso, e se torna mais uma ajuda do que olhares cobrando, digamos assim. 

Cordovez: Sim, sim. Aqui também a gente tem essa reunião sexta cedo, tá? De liderança. Uma hora e meia. A intenção do CEO, do Diego quando ele criou, dar responsabilidade, né? Toda a liderança vai nessa reunião e dá status, etc, justamente pra gerar alinhamento do que é prioridade agora. E tu mencionou nisso, né? 

Qual é a guerra do momento? Qual é a prioridade agora? E muito do que eu vejo o Rui fazer, o nosso gestor comercial, é blindar o time, claro, com as prioridades daquele momento. 

Deixa eu te dar um exemplo. Se o OKR vai mirar volume de MRR ou taxa de conversão, contratos à vista é um bônus, entendeu? Não vira prioridade do time e o financeiro precisa lidar com o que é real com a expectativa que é natural, e o time não vai ser cobrado porque a empresa precisa crescer e a prioridade é MRR, sei lá. Vamos supor, entendeu? Então acho que esse alinhamento constante das lideranças em o que é prioridade agora, o que dá pra esperar, o que dá pra ter expectativa, o que precisa ter caráter de teste, é fundamental pra que a gente consiga lidar muito bem a liderança comercial com tantos interesses em comum, né? Tantas expectativas em comum. 

Eduardo: Cara e tentando até ajudar os ouvintes aqui que podem tentando diagnosticar, né? De alguma forma. Cara, o maior diagnóstico de está falhando nisso é quando o comercial e marketing brigam o tempo inteiro. Saca? 

O lead que ele passa é ruim, o lead que tu me passa não funciona, e Marketing fala: “Ah eles não ligam pros leads que eu mando pra eles.” Acho que esse é o principal diagnóstico, e se

tá acontecendo na tua empresa, repensa o que tá acontecendo. Repensa a comunicação entre esses dois times, entre essas duas lideranças. Enfim, eu acho que é um primeiro ponto pra entender assim, cara, não está legal. E é o diagnóstico mais clássico, né? 

Cordovez: Sim. Dudu, outra sensação muito comum, cara, da trajetória do líder comercial é insegurança e os medos vem de todos os lados. Como tu mesmo comentou, né? Na nossa preparação, até líderes experientes tem insegurança de fazer apostas erradas, por exemplo.

Como é que nossos líderes comerciais aqui, que estão ouvindo esse episódio, como é que tu poderia contribuir com eles pra eles lidarem melhor com a insegurança nessa cadeira?

Eduardo: É muito bom que toda vez que, o pessoal que está ouvindo esse episódio, eu lembro da minha infância, aqueles programas de televisão assim:  “Essa plateia que é a cara do Brasil! Então os nossos ouvintes, que são a cara do Brasil, que tão nos escutando agora!”

Cara, insegurança é foda, bicho. A insegurança vai existir, ela vai sempre existir. É assim ó, por definição, né? O que é insegurança? É o sentimento de falta de garantia ou de informação segura sobre um determinado tema. É isso. 

Então vamos separar duas coisas aqui. Insegurança é quando eu não tenho garantia e nem informação suficiente. Então vamos isolar esses dois casos pro gestor entender o que que eu preciso fazer pra me sentir mais seguro.Porque spoiler aqui já, cara, tu nunca vai se sentir seguro o suficiente. A realidade é essa. Então assim, garantia. Primeira coisa, não existe. 

Garantia não existe, nunca vai existir, não tem o que fazer, não tem nada que tu possa fazer. Nossa, todos os meus concorrentes fazem X e todos eles funcionam. Isso não é garantia que vai funcionar pra ti. Já vamos partir desse princípio e tirar esse elefante da sala, saca? Garantia nunca vai existir. 

Mas sabe que existe, cara, que substitui a garantia, ajuda na segurança do gestor e ajuda ele ser um líder melhor, velho. Transparência, cara. Transparência. Se tu consegue ser transparente com o teu time pros caminhos que tu quer tomar ou porque tu quer tomar aquele caminho. E os passos que tu vai fazer pra tomar ele. A equipe compra essa porra. Mano está todo mundo virado pro mesmo objetivo e aceitando as consequências dele. 

E aí tu tira esse peso só das costas do gestor e a equipe consegue trabalhar melhor entendendo porque que eles estão fazendo aquilo. Saca? Então a garantia ela não vai ter como mas a transparência ela funciona. E Informações? Na boa cara, coleta o máximo

de tempo que você tem. Pô, eu vou mencionar aí, não sei se você conhece ou não sei se você conhece o Inside Sales Benchmarking. Cara, informação, é material ótimo aí de uma galera bem legal!

Cara, aquilo ali é uma fonte excelente pra tu saber. Benchmark não é regra, mas ele é parâmetro. Exato. Balizador, né? Então serve pra eu entender assim, cara, se lá está dizendo que todo mundo é 10% e o meu está em 5%, significa que provavelmente tem espaço pra melhoria. Provavelmente, olha a expectativa aí de novo, provavelmente eu tenho espaço pra melhoria. Se a galera está em 10%, eu estou em 20%, cara, eu posso usar o meu tempo pra olhar pra outras coisas que eu posso melhorar, não que não tenha melhoria ali, mas eu posso usar melhor meu tempo.

Então assim, informações, coleta o máximo que tu tem. Vamos pensar assim, ah, eu vou criar, vou dar um exemplo bem bem realista aqui. A gente criou a área de PLG aqui dentro do Moskit agora. Cara, esse é um desafio imenso pra mim, é muito diferente. Tenho pouca referência nacional que faz isso, apesar delas existirem. Então, cara, é muito do zero. 

O que que eu fiz? Eu e o Ferri, que trabalha dentro da área de PLG. Cara, vamos buscar o máximo de informação que a gente tem, vamos construir os processos que a gente acha que vão funcionar, e vamos mostrar isso pra equipe, e vamos trabalhar com, garantia não existe mas existe transparência. 

Galera isso aqui é um teste, continuem o trabalho de vocês, façam o que vocês fazem de melhor, a gente vai testar isso isso por esse esse motivo. Todo mundo está de acordo? Entenderam a motivação disso? Vamos fazer, vamos tentar isso? Ó, o teste vai durar 30 dias, daqui a 30 dias a gente vai ter uma outra reunião sobre, cara, se der errado está tudo certo, isso é uma cultura muito forte aqui do Moskit, que no Moskit todo mundo tem espaço pra errar. 

A gente parte do princípio que eu confio na pessoa até segunda ordem, né? Sim, eu vou confiar nela. Não tem porque, se eu desconfio dessa pessoa não deveria nem ter contratado, ela não tem que estar na minha equipe. Então eu confio que se essa pessoa errar

não Foi culpa dela por propósito, sabe? Não existe caça as bruxas aqui. 

Galera, deu errado, não importa o porquê que deu errado. Vamos olhar pro processo, vamos olhar onde está o vazamento e vamos tentar resolver isso junto. É um constante processo de aprendizagem e no momento que tu tira caça às bruxas, que tu abre espaço pra errar, tu se sente mais seguro. A equipe se sente mais segura. Porque existiu transparência, todo mundo tem informações e se der errado, todo mundo sabe aonde recorrer, qual informação recorrer, pra onde olhar, como melhorar, e como líder, isso é importantíssimo. 

Cordovez: Sim, sim. Dudu, teve uma situação aqui que estava tirando o meu sono, na Meetime, tá? Situação real. E eu fui conversar com o Diego, CEO da empresa, e ele trouxe uma uma reflexão que eu falei, puta que pariu, cara que massa.

Ele falou assim, “Cordovez, essa sensação de insegurança tua, isso é um trabalho incompleto.” Deixa eu definir trabalho incompleto né? Nas palavras dele. Significa que tu não tem todas as respostas ainda, porque se tu tivesse eu estava tranquilo, eu te conheço, então faz o seguinte: limpa a agenda, mergulha de cabeça no processo, a gente blinda você, tu entende o que tá acontecendo nesse processo aqui, consulta teu mentor, a gente toma uma decisão e vai na melhor, no melhor palpite, no que os dados estão dando, mas

essa sensação de trabalho incompleto, de que tu não entendeu ainda alguma coisa, causa muita insegurança. 

Dito e feito. Tu mergulha de cá. E tu tira um dia pra analisar aquele problema a fundo. Sabe? E aí as respostas vão vindo que tem mais informações, mais dados, tu compra o melhor plano, melhor aposta possível e racional praquele problema. Acabou. Acabou, teu fim de semana está ganho. Pode curtir. A tua cabeça está livre daquele problema. Aquele trabalho incompleto que ficou pra trás. 

Queria dar esse essa perspectiva aqui porque me ajudou cara. Eu não sou um cara que começou ontem e eu tive uma filha da mãe de uma insegurança, e cara, mas como assim nesse estágio da Meetime a gente não está vendo isso aqui andar?

Então as vezes é se jogar de cabeça no problema, munir-se de informação que a insegurança vai embora. 

Eduardo: Mas cara, essa é a grande questão. Isso é um está dentro do espectro de informação que eu tinha comentado. Tu foi a fundo na parada, cara. E quanto mais tu se munir de informações daquilo, mais simples vai parecer ser. 

Claro que ainda assim tem risco.Só que cara líder tem que saber que risco é uma constante, ela não é uma variável. Exatamente, o risco ele sempre está lá. Só que daí qual que é a grande questão? Existem mil livros, vídeos, de gente que não é líder que finge ser líder, né? 

5 passos pra tu ser um líder melhor. Daí fala assim, seja confiante, demonstre, demonstre confiança, vai lá, qualquer coisa assim. Cara, no final do dia, vamos botar 2 cenários:

Eu preciso colocar uma coisa nova pra funcionar na minha empresa e eu estou inseguro quanto a ela, mas eu vou blindar a minha equipe, eu vou fingir que eu sei o que eu estou fazendo, é só eles seguirem meu comando, né? Comando, de forma mais pejorativa possível que possa ser essa palavra nesse contexto, e aí vai lá e vai rodar, vai rodar e dar errado. 

Cara, aí tu vai perder uma moral gigante com a equipe. Saca? Tu vai perder a moral da equipe, tu vai perder a confiança da equipe, vai ser muito difícil e aí vários gestores vão construindo essa perda de confiança ao longo do tempo.

No momento em que eu sou transparente e eu falo pra minha equipe, “Gente isso aqui é o que a gente acredita ser certo por esse, e esse, e esse motivo, a gente vai testar dessa forma, se isso acontecer errado a gente tem essa, esse caminho aqui, se isso der errado a gente tem esse outro caminho, mas a gente tem que testar isso, todo mundo de acordo? Todo mundo de acordo.” Não é uma novidade que aquilo é um risco. 

Cara, a gente precisa tratar, o gestor ele precisa tratar a equipe como seres, as pessoas, como seres dotados de inteligência, as pessoas entendem o que que é risco. Do estagiário ao diretor, não importa, são pessoas. Bom, imagino, né? Que se tu contratou e passou pelo teu crivo, são seres dotados de inteligência o suficiente que tu considera pra tua empresa. Então não trata eles como idiota. Explica o que está acontecendo. Isso não tem problema nenhum. A transparência ela é muito importante nesse contexto.

Cordovez: Massa. Tu falou em transparência, em comunicação. Eu vou jogar uma bomba agora que tu está quente aí já no episódio. E eu fiz essa pergunta pra pessoas muito muito inteligentes também, tá? Aaron Ross, Jason, Lank, eu quero jogar essa bomba no teu colo porque eu já sei que tu passou por isso. 

É muito fácil ser líder comercial quando as coisas estão indo bem. Bater o gongo, comemorar com o time. Agora sentar na frente do time depois de um mês horrível, de um trimestre ruim, existe outro tipo de casca né? E eu quero te colocar nessa situação aqui: Dia primeiro, pós um trimestre, um mês horrível, tem que sentar com o time pela primeira vez. Qual a postura, cara, pra se comunicar em tempos difíceis na tua opinião? 

Eduardo: Cara, existem tempos difíceis e existem comunicações difíceis, tá? Eu vou dar exatamente no exemplo que tu me deu. Vamos supor que foi o mesmo ruim.

Todo mundo já teve um mês ruim, toda empresa já teve, vai ter outras pela frente, faz parte do jogo, isso acontece. Eu acredito muito em meta, já que a gente falou assim, o mês foi difícil porque não bateu a meta, vamos vamos partir dessa premissa? Acho que é mais fácil. 

Pra mim meta é piramidal, a base da pirâmide não é a meta, o topo da pirâmide é a meta, só que pra chegar na meta eu tenho uma quantidade de coisas abaixo dessa pirâmide que eu preciso garantir. Que é isso? 

Cara, eu preciso garantir desde computador pro meu vendedor, desde lead pra ele trabalhar, desde tudo que eu preciso fornecer a ele, até o que ele precisa fazer. Como cara, quantas apresentações ele fez, quantas ligações ele fez, é importante eu mensurar, quantos follow ups, etc. Tudo isso gera uma consequência que é a meta que está lá em cima, certo? 

Então assim se ele recebeu a base da pirâmide, se ele fez o meio da pirâmide, a meta é consequência; Eu parto sempre desse princípio, assim que a gente constrói meta aqui dentro do Moskit. Então no momento em que fecha o mês e não aconteceu, não é uma comunicação difícil, o tempo é difícil porque não bateu a meta, mas a comunicação é muito simples. Galera, vamos sentar aqui, não bateu a meta. Por que não bateu a meta? Vamos analisar essa pirâmide que eu dei o exemplo? Cara, olha aqui as ligações que tu fez. Deram certo? Não deram? Atingiu um número que a gente acredita ser o ideal pra tu conseguir bater a meta? Não deu? Vou até antes. Tu recebeu a quantidade de leads? Aqui no Moskit a gente trabalha com marketing gerando leads. Equipe de vendas não gera leads né? Por questão até de saúde do nosso negócio.

Se o vendedor nem recebeu a quantidade de lead que ele precisava receber, por que que eu vou cobrar dele? Eu tenho que ser empático com ele. Eu vou cobrar de outro lugar. Então assim, a comunicação, ela não é difícil quando existe transparência, quando eu deixo bem claro porque que aquilo aconteceu, e digo até mais, não precisa ser uma comunicação só quando a merda aconteceu. Ela pode ser uma comunicação frequente. Falar: “Ó, essa semana passou e tu ficou atrás nesse ponto aqui. De ligação, ou de follow up, ou de novas sei lá, de qualquer coisa que esteja nesse meio da pirâmide. Próxima semana vamos tentar compensar isso pra ficar mais fácil chegar na meta.”

E aí tá fácil de resolver essa conversa. Ela não precisa ser uma comunicação difícil apesar de ser um tempo difícil, isso muda muito o como a tua equipe te enxerga como gestor. Porque no final das contas tu não tá ali como carrasco, tu está ali como portador das informações. 

Cordovez: Animal cara, animal. A resposta dos 2 tá? Gerou muito em torno do que tu falou, o time aceita erros, o time aceita perdas, o time só não aceita incoerência, falta de transparência, etc. Aí tu vai virar um idiota. Literalmente, tu vai implodir você mesmo. 

Então a resposta de ambos girou em: isso é normal, isso vai acontecer, provavelmente vai acontecer de novo. tu tem que debugar o que aconteceu, entender essa pirâmide aí e ser portador da informação, deixar todo mundo ciente do porquê as coisas estão indo mal. 

Cara, sensacional. Eu lembro, Dudu, de uma conversa com um mentor, cara, entrando aqui na minha quarta dúvida, ele dizia que a liderança tem um lado mais solitário né? Os feedbacks são muito menos frequentes do que quando você era liderado e tinha um líder acima de você, que te cobrava e te dava feedbacks constantes. A base de comparação é muito menor, tu tem um diretor de receita no Moskit só com você, e pra essa solidão, toda ajuda é bem-vinda. 

Tu mencionou na sua preparação que o líder comercial precisa de ajuda. Cita alguns momentos, cara, onde tu precisou de ajuda e quem, ou a o que tu recorreu? 

Eduardo: Boa cara. Eu preciso de ajuda o tempo inteiro, cara. Sempre, eu sou ser humano saca? Eu preciso de ajuda pra tudo, irmão. Eu sempre digo que toda boa ajuda é bem-vinda. Boa ajuda é diferente de qualquer ajuda. Toda boa ajuda é bem-vinda no momento certo, no contexto certo.

Eu vou dar um exemplo, eu tenho um exemplo mais técnico depois que eu posso dar. Mas vou dar um um exemplo mais humano aqui. 

O líder não precisa ser solitário. Na boa, de verdade, eu acredito nisso. Eu não me sinto solitário na liderança do Moskit. Uma, porque eu tenho sócios incríveis, que eu posso ter conversas e quando eu tenho que assumir risco da minha área eles falam assim: “Não, mas tu vai assumir, a gente tá junto contigo e vamos, se der errado a gente vai junto também.”

E cara, isso é animal e eu não preciso me sentir solitário nem em relação a minha equipe. Vou dar um exemplo bem prático, tá? Antes da gente vir aqui, tá aqui gravando, eu fui trocar uma ideia com o Alberto, Alberto Brandão que trabalha conosco, que recentemente ele se revelou ser o start-up da real, inclusive. E aí ele que estava por trás do perfil. 

E cara, ele está fazendo podcast um atrás do outro, recentemente foi até em Rafinha Bastos e um monte de coisa. Eu falei, bom, eu em tese, numa tese muito gigante, entre aspas, gigante, sou diretor da empresa, um dos sócios da empresa, né? Então, assim, e ele é um dos gestores, beleza. Ele está sabendo fazer isso muito melhor que eu. Eu vou trocar uma ideia com o cara, falar: “Ó, Roberto, vou gravar um podcast aqui, vamos trocar uma ideia, cara. Tô pensando em falar sobre esses assuntos, o que que tu acha?”

Pô, o cara, ele simplesmente me ajudou numa parada que ele sabe muito melhor que eu, isso não é demérito pra mim, e inclusive é um reconhecimento a ele. Saca? Isso é uma forma de feedback também. E eu vou mais longe. Eu como gestor de vendas, tenho que saber tudo de vendas. Cara eu posso chegar tranquilamente como eu já cheguei pra um vendedor meu e dizer assim: “Cara tem esse cliente aqui, Fulano, sei lá. Pegar um vendedor qualquer aqui da minha equipe,  o Davi, eu estou com esse cliente aqui e ele me respondeu isso. Cara, como é que tu abordaria isso? Como é que tu resolveria esse pepino?; E ele vai: “Pô! Eu abordaria de tal forma, XYZ.” 

Por que eu tenho que saber mais do que o meu vendedor, cara? Ele está fazendo 5, 6, 7, 10 reuniões por dia. Eu não to. Eu não preciso estar solitário nesses pontos. Sacou? Eu posso ser humilde o suficiente de entender que eu não sei de tudo o tempo inteiro e tudo bem. Não é minha função. 

Então eu posso recorrer a pessoas da minha equipe o tempo inteiro pra conhecimentos que eu não tenho. Eu vou criar uma palestra nova, Cordovez, eu não faço ela sozinho, eu vou pro marketing, eu vou pro meu redator, falo: “Murilo, me ajuda aqui a montar essa palestra, cara. Tô pensando nesse conteúdo, como é?” 

É isso o tempo inteiro. Eu não preciso estar sozinho aonde eu estou. nem internamente nem externamente e a equipe não enxerga isso como fraqueza, muito pelo contrário, enxerga como reconhecimento e que porra eu sou um ser humano também sacou? 

E agora falando de questão mais técnica, de ajuda cara, ano passado a gente levantou o nosso primeiro found rase, a gente levou nosso levantou nosso primeiro aporte, a gente sempre foi Bootstrap, aqui no Moskit, desde a fundação. E foi crescendo, e aí crescia um pouquinho, botava um pouquinho de dinheiro, crescia um pouquinho, botava um pouquinho contratava uma pessoa nova, cresceu um pouquinho, botava, sei lá, no inbound, sabe? Tipo normal, crescimento normal. 

Chegou um ponto ano passado que a gente falou, cara, se a gente quer descolar essa linha de crescimento realmente, a gente precisa de caixa. Não tem pra onde fugir, a gente precisa dar uma explodida aqui. Só que isso como empresa nunca foi feito antes por nós.

Cara, a gente sabe fazer um pitch, a gente fala com investidores, a gente fala com o VC o tempo inteiro, mas é diferente os impactos que isso pode gerar na tua empresa, no teu modelo, é diferente. 

Cara, durante muitos anos eu dei mentoria na Cotidiano Acelerador, uma aceleradora excepcional lá de Brasília. Há muitos anos eu estou junto com eles, e aí eu falei, cara vou ligar pro Roni, que é o responsável pela parte de aceleração. Falei: “Roni, vou passar por isso agora, me ajuda? Bicho, ele me colocou em contato com dezenas de empreendedores absurdos. Que fizeram excelentes captações, excelentes êxitos, tem excelente noção de muita coisa, eu conversei com essa galera toda, e além de conversar com essa galera toda eles falavam assim: “Cara isso aqui é animal, conversa com esse fundo aqui que eu tenho contato, conversa com esse outro que eu tenho contato.”; E a coisa foi tão orgânica que em 6 meses aí de road show vamos dizer assim, foi 6 meses do Road Show a assinatura de contrato foi muito rápido pra gente. Porque a gente estava muito bem amparado tecnicamente. 

Então assim sobre essa solidão na liderança, tu precisa de boas pessoas perto de ti. Pessoas excelentes pra questões técnicas, pessoas excelentes pra questões não técnicas, mas nunca vai ser um problema tu recorrer a própria equipe que tu tem cara. Isso é um que os gestores criam, que eles não podem se mostrar humanos pra equipe, isso não existe. 

Cordovez: Cara Dudu, sensacional esse ponto! Pra gente encerrar aqui o episódio, cara vamos falar de um aspecto muito mais positivo: Inspiração. Que posturas, atitudes, tu acredita que fazem do líder comercial um profissional que inspira o time? 

Eduardo: Cara isso aí acho que é uma amálgama meio de tudo que a gente falou. No momento que o líder, ele consegue ser transparente e empático, ele voa velho. Porque, se eu consigo ser transparente pra todo mundo, entendendo o que que eu estou fazendo, porque que eu estou fazendo, e por que eles vão ser cobrados daquilo, eu consigo ser empático, de entender que são seres humanos ali do outro lado. 

Tem gente com dia ruim, tem gente bom e isso faz parte da vida, mas todo mundo está entendendo porque aquilo está sendo feito. Cara, isso é um excelente líder. O líder ele não necessariamente ele é o melhor vendedor. O líder comercial, foi o melhor vendedor, então agora eu sou líder. Não, cara. longe de ser isso. 

O líder bom, ele é um líder observador. É um cara que está observando o que está acontecendo no processo e com as pessoas. Se tu tem uma equipe de RH animal, o líder tem que estar o tempo inteiro junto com o RH, entendendo o que tá acontecendo ali também, pra tomar as melhores decisões dele. 

No momento que eu consigo ser transparente e empático com a minha equipe, eu sou transparente o suficiente pra minha equipe me questionar o que que está acontecendo ali, pra eles saberem o que que eles estão fazendo. E eu sou empático o suficiente pra eles não terem medo de me questionar, isso é importante pra caralho. 

Uma coisa que a gente ajuda muito aqui no Moskit, tá? A gente todo mês faz uma reunião geral de resultados com a empresa inteira. A gente chama de sábado/sexta, porque muito antigamente era num sábado de manhã essa reunião, aí foi transferida pra sexta, aí virou sábado/sexta o nome da reunião. 

Mas é na sexta-feira, a gente pega uma sexta-feira pra fazer isso rolar, toda sexta-feira a gente trabalha só até as 16h da tarde. Aí uma no mês a gente pega das 16h às 18h pra fazer essa reunião.

Cara, é reunião onde cada líder fala do que que aconteceu na sua área, o que que vai acontecer na sua área, como é que foram os resultados e toda a empresa sabe, aquele resultado eu participei, assim, assim, assado. A gente aumentou absurdo em venda esse mês, o CS sabe, do início ao fim do CS, da ponta ao final, “tá chegando mais cliente, a gente tem que se preparar pra isso.” O marketing sabe que está fazendo um bom trabalho. Então a empresa inteira tá junta naquele momento, entendendo o que tá acontecendo na empresa e isso tá muito relacionado a transparência que a gente tem aqui no Moskit internamente.

Cordovez: Legal. Essa é uma prática aqui da Meetime também. E vou te dizer, uma das atividades com o maior NPS aqui. O meet time Meetime meeting. É até um trocadilho, né? É porque é uma reunião onde o Diego apresenta o caixa da empresa, nesse grau de transparência, e as pessoas são muito parte do que tá acontecendo. É muito animal mesmo,

Eduardo: É um voto de confiança absurdo, 

Cordovez: Vulnerabilidade né cara? 

Eduardo: Sim. Imagina eu falar pra minha equipe, olha isso que está acontecendo, esse é o raio X, é um nível de confiança que tu deposita na equipe, que cara isso vai retornar pra ti também, fica tranquilo. 

Cordovez: Com certeza. Cara Dudu, pra gente encerrar esse episódio, ter algum conteúdo extra que tu gostaria de deixar aqui pra nossa audiência estudar, evoluir um pouco mais em a respeito de liderança? 

Eduardo: Cara, eu indico muito um novo material que a gente tá desenvolvendo no Moskit, é uma playlist lá que a gente chama de “Vendendo sem ser vendido”, que são vários vídeos falando sobre dilemas de liderança, de vendas, o que que é um líder bom, a gente é bem irônico nesses programas, tá? Entendam a ironia da coisa, isso é muito importante. Mas eu acho que isso reforça muito o que a gente conversou aqui agora. 

Cordovez: Animal, animal. Eu quero deixar aqui a masterclass da Meetime com a Camelli, querida, veio tantas vezes aqui, Camelli Rabelo, ela deu uma aula de Coaching de vendas baseada em dados, tá? Então, pra você que quer se desenvolver como líder, é sempre um privilégio ouvir a Camelli, e esse é não é um episódio de Casts for Closers, tem quase uma hora de duração. 

Então, Dudu, fica à vontade, cara. Muito obrigado primeiro de tudo pela tua agenda, pelo tempo, e por trazer essa energia ótima aqui pro podcast. Fica à vontade, cara, pra dar um abraço na audiência, pra deixar um convite, um endereço, alguma oferta aqui que você queira fazer, enfim, cara, o tempo é seu.

Eduardo: Boa cara, boa! Primeiro agradecer absurdamente por estar aqui, e a gente poder ter essa conversa Cordovez, você sabe que eu sou um grande admirador do trabalho que vocês fazem, não só com o Casts for Closers, mas com o Bench, e o próprio blog de vocês, é um puta serviço pra comunidade de empreendedores e tal, de startups que a gente tem, isso é muito animal, parabéns por isso. 

E cara, puxando um pouquinho a sardinha ali pros nossos ouvintes, pô, quer entender um pouco mais sobre liderança? A gente tem vários conteúdos também no nosso blog falando sobre isso,e falar um pouco do Moskit. A gente é um CRM brasileiro, né cara? Focado muito em equipes brasileiras. Então convidar a galera que quiser entender um pouquinho, fazer um teste lá, acho que é um bom momento, a gente acabou de fazer o lançamento do nosso Moskit Boost que é uma ferramenta que permite o vendedor utilizar o Moskit dentro do WhatsApp, não cria interrupção, ele já está na página que ele está acostumado, na forma como ele está acostumado, e pô o CRM está sendo alimentado pro gestor. 

Isso te faz ser um melhor gestor, porque tu não precisa ficar cobrando coisas, tu só analisa os dados e aí sim sabe como conversar com a equipe.

Cordovez: Animal! Pra você que ouviu esse episódio até agora, o nosso obrigado!

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O nosso obrigado, o nosso abraço e até o próximo episódio.

Conheça o convidado:

Eduardo Rodrigues CRO da Moskit

Sobre o podcast

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