casts for closers #192
De Head of Sales a CRO: como se preparar para a transição executiva
Convidado: Thiago Avelino-
25min
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20 julho 2022
25min
20 julho 2022
Está no ar mais um episódio do Casts for Closers, o podcast da Meetime. Hoje conversamos com o Thiago Avelino, CRO na Fluid API, professor de vendas em escolas de negócios e inovação, além de mentor nas principais aceleradoras do país. Entre os temas do bate-papo estão:
Abaixo, você pode acompanhar o episódio completo no Youtube ou Spotify, e o blogpost com os principais insights do Thiago Avelino durante o episódio.
Sabemos que transições de carreira envolvem muitas alterações de times, rituais, rotinas, entre outros fatores. Então partindo do princípio, achamos importante entender como a vida do Thiago mudou, saindo de Head of Sales para se tornar um Diretor de Receitas de uma empresa.
Ele nos conta que num contexto amplo não houve uma mudança drástica, até porque as áreas possuem conexões entre si. No entanto, enxerga uma modificação na sua visão, de um lugar micro, onde o foco são as metas e a geração de demandas, para um lugar mais macro, onde é possível observar um contexto de crescimento do negócio em si.
Um CRO precisa se atentar para vendas, pré-vendas, marketing, customer success e parcerias estratégicas. Para isso, ele conta que foi importante se tornar menos especialista e mais generalista estando nessa posição.
Seu foco agora é muito mais para pessoas e questões estratégicas do que coisas e questões operacionais. Além disso, prioriza as diversas trocas com investidores e os outros C-levels, uma vez que a cultura empresarial entra em destaque.
Marketing, Vendas e Customer Success geralmente são responsabilidade do cargo CRO, como Thiago colocou. Mas são pequenas organizações com culturas, rituais e perfis muito diferentes entre si. Pensando nisso, questionamos sobre as habilidades que é preciso desenvolver para sentar nessa cadeira de Diretor de Receitas e conciliar cada um dos lados.
Retomando a questão da importância de ser mais generalista e menos especialista, Thiago provou que, principalmente nesse contexto, isso é extremamente relevante pois te faz ter uma visão mais ampla sobre como funcionam as estruturas.
É preciso entender como a máquina funciona como um todo e deixar que outras cadeiras se encarreguem de cargos mais específicos. O papel do CRO, como um líder, é apoiar, integrar as áreas e ser um facilitador para que essas pessoas realizem seus trabalhos da melhor forma.
Indo um pouco além nessa questão, é necessário saber contratar esses especialistas que vão manter o negócio em pé e delegar as funções para atingir os resultados e metas esperados.
Falando em metas, é uma unanimidade em todos os artigos que o papel do CRO é identificar novas fontes de receita e crescimento para a empresa. E estando no lugar de um C-level, você precisa se tornar cada vez mais “a cara do negócio”, trazendo mais retorno e se envolvendo num contexto de investidores e de mercado.
Para Thiago, há uma mudança no foco da especialização nessa cadeira. Enquanto é preciso olhar para dentro de uma forma mais generalista, é preciso, ao mesmo tempo, olhar para fora como um especialista no negócio, com foco em produto, serviço, concorrentes e análogos.
Isso significa que você precisa estar atento a como se diversificar no próprio mercado, abordar outras estratégias, criar outros modelos de ecossistema, focar no desenvolvimento das áreas através do intercâmbio de pessoas e muito mais. Sem contar a relação com os investidores, que é relevante para entender a diferenciação do próprio negócio em relação aos demais e apostar na potencialização desse quesito.
Todo mundo sabe que grandes poderes exigem grandes responsabilidades. E não é diferente no mundo empresarial. Então antes de finalizarmos nosso papo com o Thiago, não poderíamos deixar de perguntar sobre essas responsabilidades e a mediação de interesses na cadeira que ele senta hoje.
Para ele, antes de chegar num cargo de C-level, é preciso já ter a cabeça de um C-level, ou seja, pensar no negócio antes de tudo. Mas ressalta que faz parte ser vulnerável e saber contar com a ajuda de todos os envolvidos na equipe. E isso faz toda a diferença na construção de uma gestão humanizada.
Para isso, é preciso haver troca e transparência a fim de que o time esteja o mais alinhado possível quanto aos objetivos e interesses da organização. E as pessoas precisam ter um lugar de fala e se sentirem confortáveis para questionar, sugerir e tirar dúvidas. Afinal de contas, todo mundo ali dentro veste a mesma camisa e possui um mesmo propósito em comum.
E esse foi o nosso Casts for Closers com o Thiago Avelino. Se curtiu, não deixe de nos seguir na sua plataforma de áudio favorita e recomendar para os seus amigos que precisam dessas dicas.
Nos vemos no próximo!
Cordovez: Olá pessoal, tá no ar mais um episódio do Casts For Closers, seu podcast para dominar Inside Sales e colocar suas metas no bolso.
Pra você que nos ouve pela primeira vez, meu nome é Diego Cordovez, e esse programa é feito pela Meetime, referência brasileira em Inside Sales. O software da Meetime organiza prospecção dos seus SDRs pra que eles sejam mais produtivos, gerem mais oportunidades comerciais, e mais Pipeline de vendas.
Pra conhecer o Meetime Flow, acesse meetime.com.br
O tema do episódio de hoje é: Head of Sales, de Head de Vendas a CRO, como se preparar pra transição executiva.
Esse é um tema. Na verdade a gente quer continuar a evolução do tema carreira. A gente fez um episódio 175 aqui. Como evoluir na posição de Head of Sales com a Camila Bezerra e agora a gente vai falar um pouquinho mais sobre CRO, sobre essa posição, diretor de receita, diretora de receita, extremamente importante.
Pra falar sobre ela a gente trouxe alguém aqui, tá gerando um ótimo conteúdo na internet o Thiago Avelino ele é CRO na Fluid API, professor de vendas, mentor de startup das principais aceleradoras aqui no Brasil, tá fazendo a sua estreia no Casts For Closers com a gente hoje, Thiagão, uma honra trazer você aqui pela primeira vez, seja muito bem-vindo, fique à vontade pra se apresentar, pra falar de você da Fluid e dá um abraço na nossa audiência cara.
Thiago: Bacana Cordovez. Cara, tô muito feliz de tá aqui contigo e eu queria começar dizendo que na verdade a fé é a certeza daquilo que esperamos e a prova das coisas que não vemos, né? E por que que eu tô dizendo isso? Porque eu acompanho o Casts for Closers desde 2016 e com certeza foi um conteúdo, cara, que apoiou toda a minha jornada até esse momento como C Level, e é muito difícil eu me apresentar aqui sem falar antes que eu sou papai da Luiza, marido da Suelen também, acho que são as coisas que mais importam a minha vida.
E como você disse, atualmente eu sou CRO na Fluid API. A Fluid é uma é um SAAS, né? É um integration platform as a service de integração que orquestra e integra dados, né? Plataformas e sistemas. Então basicamente nós ajudamos grandes corporações, startups, skill ups e qualquer empresa que tenha uma dor em integração. São mais de 15 anos no mercado de tecnologia e startups. Então, eu amo muito esse negócio, ajudando, como você disse aí, muitos ecossistemas, como conselheiro e mentor de várias startups aí pelo Brasil afora.
Cara, mais uma vez é uma honra tá falando contigo aqui. Eu realmente tô muito feliz, Diegão.
Cordovez: Que legal meu. Obrigado pela preparação, pelo cuidado que tu despendeu esse episódio. E pessoal, nesse episódio aqui de nós vamos falar sobre a rotina de um diretor, diretora de receitas, habilidades necessárias pra esse cargo, como identificar alavancas de receita, de crescimento, falar de responsabilidades, mediação de interesses e no final vamos dar dica de conteúdo, tá? De evolução pra essa cadeira.
Dica rápida pra você que quer receber esse podcast um dia antes todo mundo se você está vendo e ouvindo esse podcast no YouTube, clica lá em se inscrever ou inscrever-se também no Spotify. Você vai saber sempre quando esse episódio for ao ar, sempre um dia antes da newsletter da meetime, a famosa newsletter que vai às quintas você recebe esse podcast quarta-feira final da tarde, beleza?
Thiagão pulando pro episódio cara, partindo do início. Até pra gente ajudar os head de vendas que estão nos ouvindo e pensando sobre essa transição de carreira. Eu quero mergulhar em como o teu dia a dia ou a tua vida mudou. Por vida que entenda times, rotinas rituais, enfim. Como o dia a dia muda nessa transição de head de vendas pra CRO?
Thiago: bom, eu acho que num contexto amplo, não é uma mudança tão drástica assim, mas basicamente eu penso que você sai de uma visão micro olhando prum crescimento pontual ou uma visão muito mais de bater meta de vendas, né? Geração de demandas, oportunidades pra um contexto de crescimento do negócio em si, Pensando em caminhos de geração de receita e toda a construção da máquina.
Quando você é um head de vendas, por exemplo, você não olha pra marketing, né, você tem um par e você estrutura isso de mãos dadas ali com o head de marketing, quando você tem uma posição de receita, basicamente você é responsável por tudo isso a minha rotina mudou basicamente saindo de um especialista indo prum generalista que eu acredito que vence muito mais do que especialistas nesse contexto, na cadeira que eu ocupo hoje.
Então, hoje a minha busca é muito mais por ter pessoas na minha agenda do que coisas, muito mais questões estratégicas do que operacionais. Nessa cadeira que eu ocupo, eu tenho uma relação ativa com investidores e uma troca constante também com outros C Levels, então, CEO, Também CEO, CTO, Que são as cadeiras que a gente tem hoje na Fluid, por exemplo.
Então, você sobe um degrau a mais dentro desse contexto, só que aí você passa a ter uma visão muito mais, eu acredito da floresta, né? Do que da árvore em si O foco em cultura ele é muito mais específico, né? Como é que você desenvolve futuras pessoas, contratações. Eu acho que sai muito mais dessa visão operacional de uma vertical específica e você consegue criar raízes e estruturar mais de uma vertical.
Então, o CRO em si, né? Ele olha pra pré-vendas, vendas, marketing, Customer Success, o CS; e aqui no meu caso também tem um braço aqui de parcerias e alianças estratégicas, então toda essa esteira de geração de receita e pensar novas formas de como gerar receita é o meu papel hoje. Então, isso não é uma realidade do Head de vendas, né? Isso realmente é uma cadeira que de tipo de receita.
Cordovez: Massa esse ponto de ser mais generalista do que especialista no caso.
Quando eu conversei com outros CROs que vieram aqui, tá? Pedro, da PayTrak, a própria Juliana Tubino, que veio aqui também, ocupa essa posição de diretor de receita, uma coisa que estudando Thiagão, deu pra perceber, é que você vai tendo mais produtos, o processo comercial vai ficando mais complexo, um produto começa a competir com o outro, digamos, né? Se você tem 2 produtos ou 2 serviços na mesma empresa, e ai a empresa vai tendo necessidade de diminuir os silos que existem entre marketing e vendas, vendas de sucesso do cliente e aí ela põe uma uma pessoa pra olhar pras 3 cadeiras como um todo.
Isso foi algo comum que eu observei nessas 2 empresas que a gente tá comentando e ele começa a ver que se não competiam em produtos, se não tinham muitos produtos competindo ou a oferta ficou mais complexa em si, elas queriam dar uma visão única pra essas 3 áreas, e eu acho que uma uma das grandes vantagens olhando pro lado da empresa, de decidir por unificar essa cadeira. E legal esse ponto de ser mais generalista, eu vou explorar um pouquinho justamente nessa segunda pergunta.
Thiagão, sobre a habilidades, tá? Marketing e vendas CS são 3 pequenas Organizações é como tu mencionou com culturas, rituais, rotinas, muito diferentes, perfis também. Então que habilidades tu precisou ou desenvolver, ou dar mais atenção saindo de VP, Agora aí se preocupando com a receita toda, como CRO?
Thiago: Assim só complementando essa visão da cadeira. Acho que quando eu tava em vendas, era o meu sonho que eu tivesse um diretor que olhasse também pra marketing, né? Porque normalmente você tem aquelas discussões de geração de lead, ou profundidades e venda, não tá vendendo porque marketing, os 2 diretores precisam sentar em cadeiras e conversarem a respeito disso, duas pessoas diferentes.
E aí você tinha o conceito de vendarketing, e de repente você tem essa nova cadeira, meio que um CMO e não que ele seja substituível, né? E o CSO numa única cadeira unificada ali de CRO. Nesse contexto eu acho que a gente tem um um ganho muito grande, a gente sabe aquela visão de vendarketing, hipotética pra algo real.
Então olhando pra essa questão de habilidades que eu precisei desenvolver. Antes de tudo, essa visão do generalista, né? Tem até um livro que diz: “Os generalistas vencem os especialistas”; Justamente por esse contexto de quando você é um um generalista, você consegue permear ou minimamente entender o contexto de como essas estruturas ou esses silos funcionam, então esse é o meu principal foco hoje.
Cresci como especialista em vendas e hoje busco ser um generalista em todas as áreas. Entender um pouco de cada coisa justamente porque na minha estrutura eu tenho pessoas que encabeçam essas áreas. Então eles precisam ser os especialistas e eu preciso entender como apoiá-los e ser um facilitador, porque dentro dessa visão de liderança eu tenho uma visão de um líder servidor, um líder facilitador.
Até você comentou ali no começo sobre uma indicação de livro, o meu manual de liderança é SCRUM né? SCRUM, e deixo isso muito claro, por exemplo que você precisa pra liderar um time, você precisa entregar propósito, ferramentas, autonomia e você ser um facilitador, ou seja, basicamente o meu papel aqui nessa cadeira é construir uma visão de integração, unificação das pessoas, então não tem essa coisa de você é do marketing, você é de vendas, não. Todo mundo é o RevOps, ou o Revenue Operation; Todo mundo aqui dentro dessa estrutura de vendas.
Então, a primeira habilidade que eu tive que desenvolver é sair do especialista, virar um generalista, focar na contratação de especialistas que antes eu contratava pessoas que apoiavam Skills que eu tinha, mas ainda tinha que ser o especialista daquilo, hoje não, eu me coloco como alguém generalista que trago especialistas pra dentro do time. Essa visão de delegar, delegar muito mais, principalmente me colocando numa posição de facilitador.
Então, a meta e o objetivo principal na minha cadeira é liberar resultados, apoiar e facilitar que esses resultados aconteçam e não encabeçar as ações. Também estabelecimento de confiança, toda essa visão de construção de cultura, e outros recursos que a gente tem aqui justamente de integração, focando em gente que vai sair do macro pro micro, então eu olho macro e desço isso no micro pro meu time; Então Acho que é um pouco dessas qualidades aqui, acho que eu consegui mesclar.
Cordovez: Massa. Especialmente Thiagão, tu mencionou na primeira e na segunda, como generalista tu perde a questão da especialização, então tu precisa dos especialistas, da pessoa que vai mergulhar na campanha de marketing, ela consegue te explicar o que que tá dando errado em AdWords, o que teu time de vendas tá penando tanto, e a pessoa de vendas que vai levar você pela mudança de discurso que você bolou, de X pra Y, nós vamos falar de ROI, nós vamos falar de cases, enfim esses caras esses meninos que vão conduzir mudanças mais pontuais na tua operação.
Thiagão estudando a fundo cara sobre responsabilidades dessa posição, já começou a atacar essa pergunta, tá? Uma unanimidade que eu encontrei é o papel do CRO, diretor de receita é identificar fontes de receita, fontes de crescimento olhando pras 3 áreas.
Como tu se prepara pra conhecer a Fluid e identificar novas fontes de receita pra ela?
Thiago: Interessante. Aí a gente tira até o gancho, né? Dessa visão de eu deixo de ser um especialista em vendas, pra virar um generalista dentro de como a máquina de geração de receita funciona, mas eu passo a focar e me tornar mais um especialista no negócio.
Principalmente pra quem nunca ocupou uma cadeira de C Level dentro de uma estrutura, você passa a ser a cara do negócio, né, se envolver muito mais num contexto de investidores e mercado. Então, na minha cadeira e todos os provavelmente tem um pezinho ali em produto também, então, como que a gente bebe de operações todas, todos os insights, e recursos e insumos que a gente tem ali de mercado, traz pra dentro, faz essa ponte com a cadeira de produtos, e desce essa régua olhando pruma visão de construção.
Então, se eu deixo de ser um especialista em vendas e generalista no mesmo contexto, eu passo a ser um especialista no negócio, e assim eu começo a entender como diversificar dentro do meu mercado, como que eu posso abordar outras estratégias, sentar inclusive, com outros C Levels de outras estruturas pra pensar, e como que a gente pode criar modelos de ecossistema.
Então, essa visão de hubnização e construção de ecossistema é um caminho, pra uma solução como a nossa. E olhando pra visão de integração né? E toda a orquestração de plataformas e sistemas, olhar também pro foco no desenvolvimento das áreas da empresa e todo esse intercâmbio entre pessoas, pra que elas também se falem. Algo que eu na cadeira de liderança, que eu sempre gostei e fomento também aqui na Fluid, é essa visão de que toda empresa tem que ter fala.
Então todo mundo tem que ter voz aqui e dizer o que que tá acontecendo na ponta, eu não sou um cara inacessível, então essa visão de que as pessoas se conversem entre elas, se organizem, que elas tenham visões até de squad, pra tratarem alguns assuntos específicos. Isso também é interessante, isso também origina visões pra geração de novas receitas ou produtos.
Outra visão também, é uma questão de analisar ineficiências e planejamentos no curto e médio prazo, porque quando a gente tá falando de startup e não existe a palavra longo prazo.
A gente tá sempre caminhando até a próxima rodada, é o nosso caso aqui também, a gente acabou de receber uma rodada CID, então a gente começa a fazer uma entrega aqui olhando pro curto prazo. Leia esse curto prazo 2, 3 meses, médio, 6 a 8 e também olhando pro retrovisor, pra olhar toda jornada do negócio. O que trouxe até aqui, deu errado, o que deu de bom, que que a gente pode aprimorar e revisitar pra que a gente também crie novas modalidades de geração de fontes de receita.
E por último, me recorre aqui também uma questão que é a relação com o investidor. A gente sempre senta com alguns investidores, pra revisitar qual que foi a tese de investimento deles no nosso negócio, que eles viram de diferencial; E a gente começa a apostar muito mais naquilo, olhando também prum contexto de produtização, de geração de receita, de smart money e tudo isso.
Um exemplo, que pode destravar aqui na solução, essa migração de uma visão de um mercado, né, que saiu lá do Jason, né, do código. Pra um Low Code, que você quase não precisava codar, pra um No Code, onde você tem ali um Drag n’ Drop. Então, algo que faz muito sentido dentro do nosso contexto de mercado, que destrava valor. É pra onde o nosso caminho passa a seguir.
Cordovez: Cara, eu gostei muito dessas duas coisas que tu mencionou. A primeira de relação com mercado e produto que é olhar pra fora, olhar concorrentes, olhar análogos e falar cara isso aqui daqui a 6 meses pode ser uma linha de receita tão boa quanto o produto atual,
E aí orquestrar isso porque em vendas, um cara como o head of sales, talvez essa não fosse a sua atribuição, fosse de um CEO e você tivesse que, sei lá, otimizar muito mais a máquina, que foi o segundo ponto que tu mencionou, do que olhar pra fora, olhar mercado, olhar investidor, olhar produto e falar: “ó, isso aqui tem potencial de ser gigantesco.”
Uma coisa que o Diego, CEO da Meetime, que eu queria deixar de dica aqui pra vocês, pessoal, olhando pra essa cadeira, a gente sempre pensa em construir um produto que é muito maior que o outro.
A Amazon, por exemplo, quando ela lançou o AWS, ela sabia que tinha muito mais potencial do que a própria vaca leiteira, vamos dizer assim, o produto que dava mais rentabilidade, o que começou, os livros, né?
Então quando você começa a olhar pra essas oportunidades, e olhar pro teu produto e falar: “ó, isso aqui pode ser muito maior do que já existe, já sustenta a operação hoje”, vira um cargo muito mais estratégico, começa pensar em alavancar receitas.
Ótimas dicas Thiagão, especialmente essas 2, e me veio esse ponto que o Diego sempre menciona.
Cara qual o nosso próximo passo em produto, ou em nas próximas guerras aqui de de vendas, etc. Tem que ter um potencial muito maior do que os outros anteriores. Dessa forma tu consegue construir algo que é sempre mirado pra ser muito grande, sabe? E tu não encontra teus tetos de crescimento. Uma das coisas que mais dão medo no empreendedor é encontrar um platô de crescimento.
Thiago: É isso aí. E cara assim obviamente a gente trabalha numa visão de hierarquia aqui de demandas, né? A principal é construir toda essa operação em geração de receita, mas a gente tá sempre olhando pra fora e olhando pra dentro.
E essa intersecção também com as outras cadeiras. Aqui por exemplo, eu tô muito junto com meu CEO, então o tempo todo a gente tá construindo teses, a gente tá pensando em formas de evoluir e eu acho que o desafio de toda empresa. Pensar o próximo produto que vai matar o produto atual. E você largar na frente dos demais concorrentes do mercado em si.
Então, é um desafio, sim, pensando em receita. E sempre ter isso medido na ponta da do lápis aqui, olhando como que estão os indicadores, como que as vendas estão acontecendo, ou quais são os Churns e seus motivos, pra onde esses clientes migram ou porque eles não fecham, pra onde que eles vão.
Se você não resolve uma dor essencial dentro de uma operação, dentro de uma grande empresa, com certeza ele vai resolver em outro lugar. Então, a gente tá sempre com esse radar muito ligado aqui, a geração de receita e o que o mercado tá fazendo também.
Cordovez: Animal esse ponto, cara, porque parece tão simples, né, tu ligar pro teus deals perdidos que tem uma característica X e falar, pô, por que eu não consigo vencer esses caras? Por que eu não consigo vencer nesse campo aqui, com um olhar mais científico do que vendedor.
E aí pô você tem um uma cadeira unificada com uma visão mais de marketing, tu pode colocar uma camada de enablement mais forte no teu marketing, porque tu conversou com esses clientes, agora tu sabe como vencer nesse próximo mercado que tu tá apanhando em vendas, então muitos benefícios de se ter uma cadeira unificada especialmente pra essas 3 áreas.
Thiagão, a gente já abordou até agora, rotina, habilidades, identificação de oportunidades. O que eu mais gostaria agora é de mergulhar num ponto que a gente até conversou em off que são as responsabilidades.
Crescem exponencialmente, abraçando 3 áreas, em comparação a quando tu era head of sales e abraçava uma área só.
Como encarar a responsabilidade, mediar os interesses da empresa como CRO?
Thiago: Assim, eu penso que independente da cadeira que você esteja, até um papo que eu tive essa semana com outros C Levels, foi o fato de que como a gente chega até uma cadeira de C Level, acho que é agindo como tal desde o início.
Então, acho que ocupava essa cadeira antes mesmo de sentar nela. Os interesses do negócio sempre foram os meus interesses, e aí quando eu falo que os os interesses do negócio sempre foram os meus interesses, é que eu sempre tive uma visão no contexto amplo, mesmo sem poder atuar, mas hoje eu consigo atuar.
Então, olhando, por exemplo, quando você pensa aqui numa cadeira de receita, engana-se quem pensa que a tua atribuição fica só em receita. Porque eu tenho que ir até o delivery. Eu preciso me preocupar em como essa entrega acontece, eu preciso sentar junto com meu CEO, entender.
Por exemplo, como é que os projetos estão, se a gente tá entregando esses projetos dentro do tempo, se aquilo que eu cobrei foi o valor correto ou se eu deixei dinheiro na mesa, isso por exemplo é algo que nós estamos fazendo nesse exato momento, olhando pra projeto.
Então assim, antes de tudo, eu acho também que vale ser vulnerável, e você também contar com a ajuda de todos os envolvidos. A minha liderança também é muito pautada numa construção de vulnerabilidade, sabe Diego?
O meu time sabe quais são as minhas preocupações, ele sabe o que eu tô sentindo, ele sabe que a gente tem que atuar e eu acho que isso até dá um um baita gás neles de ver que existe uma gestão humanizada, e não robotizada, porque eu não tento criar silos em relação a conhecimento, não tento criar silos em relação às demandas da cadeira.
Eu tento compartilhar, e é como eu disse anteriormente, uma visão de facilitação. É quase como se fosse um organograma ao contrário, é quase como se fosse eu empurrando eles pra cima e não puxando eles debaixo pra cima.
Então, essa questão de ser vulnerável, de trocar com outros envolvidos, isso traz um pouco dessa característica de como mediar esses interesses, entender os pontos fracos e fortes do negócio pra que a gente possa atender as expectativas, alinhar os desafios em comum com as outras áreas também, investidores.
E também eu acho que é um pouco disso, é toda essa visão de entender qual o tamanho da responsabilidade, compartilhar os desafios, dar lugar de fala pras pessoas, pra que elas também possam opinar dentro da tua estrutura e dizer o que tá certo, o que tá errado, que no final do dia somos, uma única camisa ali, independente das cadeiras, nós temos um único propósito, que é fazer um negócio grande, fazer com que ele aconteça.
Cordovez: Massa. No episódio anterior a gente trouxe o Eduardo Rodrigues aqui, da Moskit, falou um pouquinho sobre liderança, até eu questionei sobre a solidão de um papel mais de liderança.
E ele mencionou isso sim de não se sentir na verdade sozinho, de abrir os problemas, de trazer as pessoas pra resolução de conflitos, de entender onde cada área precisa evoluir, de mostrar isso, de abrir essas preocupações e não robotizar.
Mas cara, eu quero finalizar o episódio de hoje Thiagão. Eu tenho certeza que nessa tua evolução tu mencionou já conteúdos, tu estudou bastante.
Então, eu queria saber de ti, cara, que livros, blogs, podcasts você já mencionou, mas que conteúdo que consome pra que a nossa audiência tu recomenda, pra que a nossa audiência preste atenção?
Thiago: Muito bom Diegão, cara, obviamente a gente comentou ali no começo. O Casts for Closers também apoiou toda a minha jornada de chegar até aqui. E antes disso, obviamente, eu precisei ser um especialista em vendas. Esse foi o meu background até aqui.
Então, mais de 18 anos atuando em vendas, 13 em mercado de tecnologia, e pra isso aprender muito, gerar negócios, vendas, receita e tudo mais. E aí, pra tudo isso, eu tive que beber de várias fontes, sou formado em publicidade e propaganda, e pós-graduado em gestão de negócios e finanças, o que não tem nada a ver com o que eu atuo hoje. Então, obviamente foi uma visão ali de ser um um aprendiz eterno, um aluno eterno.
Então, beber das mais diversas fontes, sentar muito com mentores também. Eu super indico buscar mentores que possam te ajudar nessa jornada.
Mas olhando pra livros, eu acho que o livro que tem me destravado muito e até nesse momento olhando pra soft skills, independente de religião ou não, é o livro de provérbios. Então eu ouvi algumas pessoas falando um pouco sobre Bíblia, ali e tudo mais e fui buscar na fonte ali de provérbios, que é uma visão muito clara, de como o mundo funciona.
Então, assim, eu recomendo muito a leitura pra quem não for muito ortodoxo nessa visão de só, ler sobre negócios; Mas além disso li, acho que livros que me marcaram assim foi 10 X, que eu acho que eu li a palavra atrás e eu resolvi produzir 10 vezes mais e eu realmente acelerei muito os meus processos, olhando pra essa visão de aceleração de carreira.E de resultados, mindset, olhando pra sempre essa construção de mindset de growth sempre o mindset de crescimento, eu não tô errando, eu tô aprendendo.
Aí você tem uma grande gama de teorias aí olhando pra startup. Então o startup enxuta, blitzcaving, em vendas: “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, algo que fez muito parte da minha rotina, até pros meus rituais, foi “O Milagre da manhã”, que fez muito sentido, e muita biografia. Eu li muita biografia, eu adoro biografia e saber o que homens de sucesso fizeram.
Sobre blog, cara Meetime, né? Que eu já citei aqui, acho terceira vez, muitos conteúdos de liderança, olhando pra blog. Aí, podcast também, Casts For Closers, Like a Boss, do Rodrigo Dantas. Fala muito do mercado de investimentos, start-ups, VCs.
Então, pra quem quer atuar no mercado de startups, eu acho que grande parte aqui da nossa audiência, Founder Effects, lá do pessoal do Distrito, Lugar de Potência, que é do Ricardo Bazar, que é um podcast novo mas só fala sobre liderança, que é o CEO da Michael Page aqui no Brasil; Growth Cast, do nosso amigo Thiago Reis e, cara, tantos outros. Foi um pouco do que eu bebi até chegar até a cadeira que eu tô hoje.
Cordovez: Que legal man! Eu queria deixar 2 conteúdos aqui pra você que está ouvindo esse episódio, podcast com a Juliana Tubino. A gente vai deixar o link na descrição. Pode procurar pelo 114 ou abrir a descrição aqui desse episódio e clicar ali no link.
A master class da Meetime, projeto que a gente fez com Ricardo Aquino, a terceira aula sobre métricas de prospecção comercial pra se desenvolver como gestor.
Então, Thiago, cara, mais uma vez obrigado pela preparação, pelo carinho, pelo cuidado que você colocou nesse episódio aqui, por estar esse episódio com a gente, abrir tua agenda e a gente gravar esse episódio sensacional aqui, cara. Obrigado mais uma vez. Aprendi um monte contigo.
Thiago: Cara, obrigado Cordovez mais uma vez pelo convite!
E quem quiser me encontrar aí nas redes sociais, eu tenho o Instagram que eu busco ter um pouquinho mais de consistência, mas produzo conteúdos de vendas lá, sempre perguntas lá nas caixinhas pra quem tem dúvidas, que é o @virandovendedor. Fala um pouquinho mais sobre vendas.
E no LinkedIn, quem quiser me encontrar é só digitar Thiago Avelino, que vai me achar superfácil. Então, cara, obrigado, prazer tá aqui contigo e um abraço aí pra toda audiência!
Cordovez: Maravilha, pra você que ouviu esse episódio agora, lembra, a gente tá quase no episódio 200, são profissionais do Brasil e do mundo. Então, se você gosta e tira valor desse episódio, deixa lá suas avaliações e 5 estrelas ali no Spotify, vai fazer com que a gente chegue a muitos outros ouvidos e muito mais gente com esse podcast.
O nosso obrigado, o nosso abraço e até o próximo episódio!
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